Навигация
3. Производство.
Предприятие не может производить суровые ткани по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные ткани предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости суровых тканей ОАО. Если фабрика увеличит цену на ткани, то она не будет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых суровых тканей.
Положительным моментом в работе ОАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потребностями заказчиков.
Структура и возрастной состав оборудования.
На ОАО "Измайловская мануфактура" осуществляется как прядильное, так и ткацкое производство. Оборудование, задействованное в производстве, является отечественным, кроме пневмомеханических прядильных машин БД-200 (Чехия).
Возрастной состав оборудования достаточно большой:
1) прядильное оборудование установлено в 1977-1980 гг.
2) ткацкое оборудование работает с 1985 г.
Положительным моментом является закупка и установка ткацких станков СТБ-200 в 1992 году, и полное обновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г. (изменение технологии).
В настоящее время руководство ОАО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, под ткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких цехов до трех. Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование, так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженерным переоснащением, то есть требует большой реконструкции.
Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильном производстве простаивает следующее технологическое оборудование:
1) Сортировочно-трепальный цех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.
2) Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.
3) Ленточный цех: всего 9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.
4) Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29 машин.
Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток производственной рабочей силы, и как следствие, — неполное использование производственных мощностей.
4. Кадры.
Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов — 5 человек.
Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.
На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.
Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.
5. Имидж предприятия.
Репутация ОАО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.
Выбор стратегии предприятия.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.
Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.
Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).
Доля на рынке
высокая низкая
| Темп роста | высокий | товары "Звёзды" + + + А - - - | товары "С вопросом" + С - - - |
| низкий | товары "Денежные коровы" + + + В - | товары "Собаки" + - |
Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.
Условные обозначения:
§ + + + крупные денежные поступления
§ + небольшие денежные поступления
§ - - - крупные денежные затраты
§ - небольшие денежные затраты
Портфель ОАО "Измайловская мануфактура" включает следующие бизнес единицы:
ü Продукция вида А: суровые ткани: "птичий глаз", ткань вафельная, марля;
ü Продукция вида В: суровые ткани: миткаль и бязь;
ü Продукция вида С: суровая ткань - фланель.
После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1. Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.
По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".
Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.
Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
2. Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.
"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".
Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
Похожие работы
... по типу финансовой устойчивости предприятие на протяжении всего анализируемого периода характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу. Таблица 2.1. Анализ финансовой устойчивости ОАО "Измайловская мануфактура" в 1997-1999 гг. (тыс. руб.) Показатели Условные обозначения На конец 1997 г. На конец 1998 г. На конец 1999 ...
... того, предприятие готово оказать консультативные услуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте, водоснабжении. 2. Анализ внутренней среды ОАО «Икар» 2.1 Анализ хозяйственной и финансовой деятельности предприятия Порядок оценки стоимости чистых активов акционерного общества утвержден совместным Приказом Министерства финансов РФ № ...
0 комментариев