Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы

7. Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы

В российском бизнесе принято "сквозь пальцы" смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на "нормальный" уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу. Лозунг "вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник" становится все более доминирующим. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход. Шаги иногда просты до абсурда, но без положения на бумагу этой "простоты" не будет результата. Перед Вами хороший пример детализации управленческого мероприятия до планов действий, где каждый исполнитель знает, что от него хотят на выходе. Читателю остается просто выполнить данные шаги предварительно определив исполнителей и поставив даты.[8].

1.Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.
2.Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать "продаже" этой программы линейным руководителям.
3.В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.
4.Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.
5.Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.
6.Составьте список типовых вопросов новых работников.
7.Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.
8.Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.
9.Определите сроки внедрения.
10.Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.
11.Определите виды занятий и кто их проводит.
12.Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.
13.Спланируйте экскурсии по организации, их время содержание, ответственных.
14.Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.
15.Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.
16.Детельно проработайте программу первого дня сотрудника.
17.Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.
18.Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.
19.Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре(философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.
20.Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.
21.Подготовьте материалы для координатора ориентации.
22.Подготовьте место проведения ориентации.
23.Разработайте программу менторов.
24.Разработайте формы оценки программы ориентации.
25.Проведите обучение участников программы ориентации.
26.Проведите пилотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.
27.Скорректируйте программу.
28.Поблагодарите и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации.

Заключение

Чтобы обойти конкурентов и добиться успеха в современной рыночной экономике любое предприятие должно уделять большое внимание современным методикам подбора кандидатов на вакантные должности, а также правильной расстановке имеющихся трудовых ресурсов. Один из принципов маркетинга персонала гласит: « Нужный специалист, на нужном месте, в нужное время».

Типичная ситуация для менеджера по персоналу или руководителя заключается в том, что нужен самый-самый лучший специалист, а денег на его активный поиск нет. Как быть в такой ситуации?

Начать нужно с планирования. Ведь когда времени достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты.

Процесс планирования начинается с анализа развития компании трудозатрат. Например, если Вы видите, что рост числа клиентов Вашей компании составляет 10% в месяц, то, скорее всего, через 3 месяца Вам понадобится сотрудник отдела клиентского сервиса. И начать поиск надо именно сейчас, а не тогда, когда он был нужен "уже вчера". То же самое касается любого специалиста. Необходимо анализировать объем работ, его изменение и эффективность работы имеющегося персонала. Конечно, бывают форс-мажорные обстоятельства, когда человек внезапно сообщает о своем увольнении. Но при этом всегда есть 2 недели, которые, в соответствии с КЗОТом, увольняющийся должен отработать. Если Вы попали именно в такие обстоятельства, вполне резонно обратиться в кадровое и рекрутинговое агентство. Именно они располагают обширной базой данных, поэтому могут представить кандидатов быстро. Стоит ли платить деньги за услуги, зависит от того, какие потери будут у компании в том случае, если необходимый специалист не будет найден в срок.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах необходимо понимать, под воздействием каких факторов они формируются. [15]

Внутриорганизационные факторы:

потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед организацией целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться

внутриорганизационная динамика рабочей силы - еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе, это увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п., отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения

Внешние факторы:

макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы оказывают влияние как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда

развитие техники и технологии - специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале

политические изменения - влияют на положение на рынке труда через изменение законодательства

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах:

Экстраполяция - состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Скорректированная экстраполяция - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Экспертные оценки - основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений.

Компьютерные модели - представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе.

Если Вам удалось запланировать потребность за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в Вашей базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Интернет при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.

Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом "надежны и проверены". Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Во-вторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все "за" и "против".

Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

Начать "прямой поиск" надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть тех компаний и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть - наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он - Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто "подвернулся под руку".

Метод "прямого поиска", или head hunting, очень эффективен. Вы можете существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили". Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.

Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны.

Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если у Вас есть в запасе 2-3 недели, Вы можете разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если Ваш сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если Вам интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.

Как видно, способов много, но выбирать надо те, которые подходят именно Вам, учитывая затраты времени, денег, а также Ваши возможности и пожелания.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

предварительная отборочная беседа

бланк заявления и автобиографическая анкета

беседе по найму

тесты оп найму

проверки рекомендаций и послужного списка

медицинский осмотр

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набору и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор.

Приложение 2

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

Приложение 5

При отборе кандидатов на вакантную должность используются специальные методы.

Наиболее эффективный метод в таблице отмечен как ++,

часто применяемый метод +

Методы оценки и отбора персонала:

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных качеств	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция ( общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Приложение 3

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.

	Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек)
	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Не имеющие схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Тест на физические способности	6	4
Другие	15	10

Список литературы:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2000.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000.

Основы менеджмента: Справочное пособие / В.В. Глухов. – С.-Пб.:Специальная литература, 1995

Человеческие ресурсы управления. / Иванцевич Дж., Лобанов А.А.– М.: Дело, 1993.

Основы менеджмента:/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. пер. с англ. – М.: Дело, 1997.

Технология карьеры./ В.А.Поляков. – М.: «Дело Лтд»,1995

Своя разведка: Способы вербовки агентуры, методы проникновения в психику, форсированное воздействие на личность, технические средства скрытого наблюдения и съема информации: Практическое пособие./ Ронин Р. - OCR Палек, 1998.

Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы // RAYTER INC. , 2000

Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // С. Иванова . – «Управление персоналом» - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций, , 2000

Как и о чем говорить с претендентом на работу // М. Саркисова, НПО «UBN-Консул», «Украинские + Одесские деловые новости» № №15/2000

Интересные вопросы для интервью // Сайт «Управление персоналом», - Инфорсер, , 2000

Как нанимать на работу // Диана Трэйси, Сайт «Ячейка кадров», 2000

Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам// Хананашвили А., Финансовые Известия.-

, - 1997

Какой работник вам нужен?// Столин В.,
Консультант директора. - N 3,

, 1997

Управление персоналом современной организации.// Шекшня С.В.- М.: "Интел-Синтез",

, 1996

Менеджер и его время //Старобинский Э.Е., Управление персоналом. – №4, 1997

Приложение 6

ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ:

РАССКАЖИТЕ МНЕ О ВАШЕЙ ПОСЛЕДНЕЙ (НАСТОЯЩЕЙ) РАБОТЕ

Общий ориентировочный вопрос для определения дальнейшего хода интервью. Первое впечатление о кандидате.

ЧТО ВАМ БОЛЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ?

То, что человеку нравится, является его сильной стороной.

ЧТО ВАМ МЕНЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ?

Ключевые вопросы - о том, что не нравится - указывают на слабые стороны

человека. Как он ведет себя, отвечая на этот вопрос, выявляет откровенность.

КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ РАБОТУ В __________ КОМПАНИИ?

Может указывать на инициативность или поиск резервов.

КАКОВЫ ВАШИ НАСТОЯЩИЕ ОБЯЗАННОСТИ?

ЧТО ВЫ О НИХ ДУМАЕТЕ?

Базовая информация.

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКОВЫ ВАШИ ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ В _______________ КОМПАНИИ?

Является ли этот человек ориентированным на достижения.

БЫЛИ ЛИ КАКИЕ-ТО ОШИБКИ, РАЗОЧАРОВАНИЯ ИЛИ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ ПОЛУЧАЛИСЬ НЕ ОЧЕНЬ УДАЧНО? РАССКАЖИТЕ МНЕ О НИХ.

Принимает ли он на себя ответственность за свои неудачи.

КАКОЙ ЛИЧНЫЙ ПРОГРЕСС БЫЛ ДОСТИГНУТ ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ____________ КОМПАНИИ?

Является ли он растущим человеком.

ВОЗВРАЩАЯСЬ К ВАШЕЙ ДОЛЖНОСТИ В ____________ КОМПАНИИ, КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВЫ ПОЛУЧИЛИ ОТ РАБОТЫ В ЭТОЙ КОМПАНИИ?

Научился ли он чему-либо? Насколько содержательной (осмысленной) была работа?

В КАКОЙ ДЕНЬ ИЗМЕНИЛАСЬ ВАША РАБОТА С ТЕХ ПОР, КАК ВЫ ВПЕРВЫЕ ПРИШЛИ В КОМПАНИЮ?

Показывает ли он картину роста?

ОПИШИТЕ В ОБЩИХ СЛОВАХ СЕБЯ.

Каково его представление о самом себе?

Может ли человек адекватно и связанно рассказать о себе. На какие качества делает упор, что рассказывает в первую очередь (наиболее приятные для него моменты), может ли рассказать о своих проблемах, не возникает ли у него чувство агрессии.

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКИЕ У ВАС ВЫДАЮЩИЕСЯ (OUTSTANDING) КАЧЕСТВА?

Уверен ли он в своих навыках? То, что описывает, считает своими сильными качествами, если не знает что сказать неуверен в себе.

ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАХ И ЧТО НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ?

Насколько реалистично он оценивает себя?

КАКИЕ ЧЕРТЫ ИЛИ КАЧЕСТВА ВАМ НРАВЯТСЯ В ВАШЕМ НЕПОСРЕДСТВЕННОМ НАЧАЛЬНИКЕ?

Насколько хорошо он его подает? Адекватность восприятия других людей, общая критичность, умение выделять главное, характер отношения к руководителю, способность объективно оценить человека.

КАКОЙ ФАКТОР ВНЕС ОСНОВНОЙ ВКЛАД В ВАШИ УСПЕХИ К НАСТОЯЩЕМУ МОМЕНТУ?

Биографические данные и личные качества.

КАКОВЫ ВАШИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ?

Мыслительный процесс. Социально желаемые цели, что именно демонстрирует человек, способность планировать, умение конкретизировать желания и устремления.

ЕСЛИ БЫ ВЫ НАЧИНАЛИ ВСЕ С НАЧАЛА, КАК БЫ ВЫ ИЗМЕНИЛИ СВОЮ ЖИЗНЬ И КАРЬЕРУ?

Процесс мышления плюс базовая информация. Чем недоволен человек, что он оценивает негативно, текущие проблемы.

КАКОВЫ ПРИЧИНЫ ТОГО, ЧТО ВЫ ОСТАВЛЯЕТЕ СВОЮ РАБОТУ?

Это имеет смысл? Логическое обоснование? Отношение к работе и работодателю.

ЗА ПОСЛЕДНИЕ ____________ ЛЕТ ЧТО РЕАЛЬНО СБЫЛОСЬ ИЗ ВАШИХ ОЖИДАНИЙ?

Что реально происходило? Что волнует человека, что он отмечает.

КАК ВАМ КАЖЕТСЯ, КАК БЫ ВАС ОПИСАЛ ВАШ ПРОШЛЫЙ (НАСТОЯЩИЙ) РАБОТОДАТЕЛЬ (НАЧАЛЬНИК)?

Не чувствуется ли здесь конфликта? Согласуется ли это с его самооценкой?

БЫЛО ЛИ В ВАШЕЙ РАБОТЕ ЧТО-ТО, ЧТО ВЫ СЧИТАЛИ ТРУДНЫМ ДЛЯ СЕБЯ?

КАК ВЫ С ЭТИМ СПРАВЛЯЛИСЬ?

Как он решает проблемы? Видит ли он реальные трудности.

В КАКИХ РАБОТАХ ВЫ УЧАСТВОВАЛИ СВЕРХ СВОИХ ОБЫЧНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ?

Базовая мотивация и паттерны мышления. Работоспособность, желание работать, сферы интереса.

КАК БЫ ВЫ ОПИСАЛИ ВАШИ ДОСТИЖЕНИЯ ЗА ВРЕМЯ УЧЕБЫ?

Это социальные успехи, командные или лидерские?

ЧТО БЫЛО САМЫМ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ ОПЫТОМ В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ?

Каковы его базовые установки по отношению к обучению?

ВЫ УЧИЛИСЬ?

Мыслительные паттерны, базовые интересы.

ЧТО ВЫ ЧИТАЕТЕ РЕГУЛЯРНО?

Имеет ли он хорошие навыки чтения?

СЛУШАЕТЕ ЛИ ВЫ КАКИЕ-НИБУДЬ ОБУЧАЮЩИЕ КАССЕТЫ, И КАКОГО РОДА, ХОДИТЕ ЛИ НА КУРСЫ?

Ориентирован ли он на рост, развитие?

ИНТЕРЕСНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ.

"Что Вам сообщили о нашей компании и предполагаемой работе в агентстве?"

"Как (по каким параметрам) Вы будете оценивать результаты прохождения испытательного срока?"

Приложение на дискете:

Типовой вариант рабочего досье

Методы обеспечения результативного общения

Сборник тестов для компьютерного тестирования

Приложение 1

Процесс набора и отбора кадров:

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Поиск внешних кандидатов

Требование набора

Сбор информации о кандидатах

Выбор кандидата

Обсуждение контракта

Подписание контракта

Начало работы

Поиск внутренних кандидатов

«продажа» работы

Приложение

Методы обеспечения результативного общения