Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы

1.   Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.

2.   Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

-     поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольного пакета акций);

-     слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

-     совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

-     видение, миссию и общие цели;

-     стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

-     политику действий фирмы. (http://bali.ostu.ru/umc - Никитин С.А., Полехин А.В.)

3. Планирование деятельности фирмы

В третьей главе данном курсовом проекте рассмотрим применение на практике всего вышеизложенного материала. За основу возьмем фирму с названием «Камень». Вид деятельности данного предприятия – оптовые продажи товаров народного потребления.

3.1. Разработка внутрифирменного плана

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Камень» - осуществлять поставки товаров народного потребления на рынок города.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Эти цели мы рассмотрим во втором пункте данной главы, они будут иметь отношение к перспективам развития предприятия.

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «Камень» задачами могут являться:

·      поставка товара заказчику без задержек;

·      увеличение товарооборота на 50%;

·      создание собственно производства.

Про­цесс разработки внутрифирменного плана рассмотрим из се­ми взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов, которые осу­ще­ст­в­ля­ют­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб.

Проведя анализ ситуации на рынке и обнаружив свободную нишу для работы. Руководством компании было принято решение заниматься поставкой на рынок природного камня для внутренней и внешней отделки помещений. Учитывая большой объем строительных работ по городу, а так же отсутствие других поставщиков аналогичного товара, для поиска рынка сбыта не потребуется значительных маркетинговых усилий и материальных затрат связанных с этим.

Для осуществления поставленных целей необходимо: наличие отдела снабжения и сбыта, отдела маркетинга. Учитывая то, что товар будет поставляться под заказ, больших складских помещений в данном случае не понадобится.

В качестве схемы деятельности организации рассмотрим следующую схему системы планирования:

Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование сбыта и т.д.) и закупку (изделия для перепродажи). Основные поступления обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию.

С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую эффективность его частичной реализации:

Доходная часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта Расходная часть выводится из доходной – т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается, например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает – автоматически снижается объем рекламы и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу; с другой стороны - выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга.

3.2. Перспективы развития предприятия

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

· стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

· стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

· стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
  Стратегическое мышление может быть ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: <Есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным может является загрузка этого оборудования и занятость работников...>.

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.

Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является <стратегия, движимая амбициями>, предложенная Arthur D'Little. Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

·   создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;

·   учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;

·   непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

·     внутренних компетенций;

·     внешних компетенций;

·     динамических способностей.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д. (http://www.acgroup.ru/publics/strategy - Идрисов А.)

Рассмотрим приведенную выше долгосрочную задачу для фирмы «Камень» - создание собственного производства. Прежде всего, необходимо учитывать тот фактор, что продукция из натурального камня поставляется нам с западной части России. Продукция из натурального камня представляет собой плитку для отделки зданий. Производство данного продукта находится в Санкт-Петербурге. Сырье поставляется со всех континентов земного шара. Значительную долю поставок осуществляет Китай и из каньонов расположеннх в центральной Сибири России. Учитывая место расположение города Омска. Было бы целесообразно организовать обработку камня на промежуточном этапе между Петербургом и Омском, а так же осуществлять поставку продукции покупателям, находящимся в промежутке между городами. Тем самым, уменьшив транспортные расходы и издержки предприятия в целом.

В данном случае можно взять за основу конкурентную стратегию низких издержек. Которая будет иметь смысл, в случае большой конкуренции в данном сегменте рынка. Т.к. организация собственно производства по обработки натурального камня достаточно дорогостоящее мероприятие и требует больших финансовых вливаний.

Заключение

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Список использованной литературы

1.     Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы – Москва, 2003г.

2.     Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. - М., ООО «Юрайт», 1999.

3.     Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 1999г.

4.     Виханский О.С., «Стратегическое управление» - Москва, 1998 г.

5.     Гольдштейн Г., Основы менеджмента – Таганрог, 1999

6.     Градова А.П.Кузина Б.И., Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература,1996г..

7.     Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент – Питер, 2003

8.     Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.:Тандем, 1998

9.     Лукашевич, Основы менеджмента в торговли – М.:Экономика, 1998г.

10.  Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент – Питер, 2003г.

11.  Мескон Майкл, Основы менеджмента - М.:, 1995г.

12.  Панов А.И., Коробейников И.О., Стратегический менеджмент – Юнити-Дана, 2003г.

13.  Томпсон А., Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент», М.: «Банки и биржи», 1998 г.

14.  Уткин Э.А., Курс менеджмента: Учебник для Вузов - М.: «Зерцало», 1998г.

15.  Черныш Е.А., Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1999г.

16.  Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2001г.

17.  Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1, 1998г.

18.  Журнал «Управление компанией» №7, 2003г.

19.  http://www.acgroup.ru/publics/strategy - Идрисов А.

20.  http://bali.ostu.ru/umc - Никитин С.А., Полехин А.В.

21.  http://liber.rsuh.ru/Conf/Upravlenie - Красицкая Л.М.

22.  http://marketing.spb.ru/read/article - Ландау О.