Реалізація функцій менеджменту на підприємствах залізничного транспорту

Зміст

Вступ 3

Сутність і значення менеджменту 3

Предмет, об'єкт і суб'єкт менеджменту 3

1.Теоретичний аспект реалізації функцій менеджменту 3

1.1 Організація як об’єкт управління та його функції 3

1.2 Функція планування 3

1.3 Функція контролю 3

1.4 Планування та контроль капіталовкладень 3

2.Аналіз реалізації основних функцій управління ДТГО „Південно-Західної залізниці” 3

2.1 Характеристика Південно-Західної залізниці 3

2.2 Основні положення служби НКВ 3

2.3 Аналіз основних економічних показників 3

3. Рекомендації по перспективному розвитку ПЗЗ та Укрзалізниці 3

Висновок 3

Список літератури 3

Вступ

Процеси глобалізації у світовій економіці, поглиблення міжнародного поділу праці, формування сучасних організацій (транснаціональних корпорацій, холдингових компаній, промислово-фінансових груп, франчайзингових об'єднань тощо) вимагають створення в кожній країні клімату підприємницької активності, механізмів інноваційного розвитку, ефективної ринкової інфраструктури. Сучасний етап розвитку національної економіки України характеризується пошуком найефективніших важелів та інструментів ведення виробничо-господарської діяльності. Підвищення ролі приватної власності, розвиток фондового ринку, активізація зовнішньоекономічної діяльності потребують удосконалення механізму управління організаціями як найважливішого чинника впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому і зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції.

Сутність і значення менеджменту

Однією з найголовніших складових успіху економічно розвинутих країн світу (СІЛА, Японія, Великобританія, Німеччина, Франція, Канада, Швеція та ін.) є використання менеджменту, тобто науково обґрунтованої та якісно побудованої системи управління організацією. Менеджмент виступає як результативний засіб формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, оптимізації співвідношення попиту і пропозиції тощо. Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники — автомобілі, автомобільні дороги й менеджмент.

Предмет, об'єкт і суб'єкт менеджменту

В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей. В організаціях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації — менеджерів. Саме ці категорії працівників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та результативних стратегій. Добре підготовлений менеджер, який володіє широкими знаннями у сфері сучасної економіки, основами інформаційних і комп'ютерних технологій, технікою ділового спілкування з вітчизняними та зарубіжними партнерами, може забезпечити успіх організації, її інноваційний розвиток, сприятливий інвестиційний клімат. Побудоване на засадах сучасного менеджменту управління організацією характеризується, з одного боку, стабільністю в отриманні високих економічних, технологічних, соціальних та інших результатів, з іншого — високою динамікою позитивних змін.

Вивчення науки про менеджмент є обов'язковою складовою підготовки фахівців економічних спеціальностей в усьому світі. В Україні дисципліни «Менеджмент» (напрям підготовки «Економіка і підприємництво») і «Основи менеджменту» (напрям підготовки «Менеджмент») входять у відповідні державні стандарти і є важливим чинником здобуття економічної освіти.

Предметом вивчення науки про менеджмент є:

1. Теоретичні засади управлінської діяльності (закони, закономірності, принципи, категорії, механізми, моделі тощо).

2. Практика управління організаціями (підприємствами, корпораціями, господарськими товариствами тощо).

3. Проектування систем менеджменту (формування
взаємопов'язаних і взаємодіючих управлінських важелів, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи організації на керовану).

Об'єкт вивчення менеджменту — процес управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, корпорацій, господарських товариств, об'єднань та інших організацій. Дослідження процесу менеджменту, виокремлення його етапів дають змогу послідовно ознайомитись з усіма управлінськими категоріями, виявити взаємозв'язки між ними, зрозуміти характер та особливості здійснення управлінського впливу. Це сприяє формуванню в майбутніх економістів та менеджерів управлінського мислення, керівних навичок, здатності до прийняття управлінських рішень.

Отже, суб'єктом вивчення менеджменту є працівники керуючої і керованої систем організації, їх професійний та кваліфікаційний рівень, ступінь виконання ними повноважень, обсяги відповідальності, а також взаємозв'язки в системі менеджменту.

На сучасному етапі розвитку національної економіки України використання надбань вітчизняного та зарубіжного менеджменту дасть змогу підприємцям та управлінцям забезпечити зростання ефективності діяльності організацій, підвищити якість інституційних та структурних змін, сприяти формуванню гнучкості шляхом нарощення здатності до адаптивності в умовах жорсткої конкуренції.

З розвитком людства виникла необхідність забезпечувати його зростаючі потреби, що супроводжувалося зменшенням сировинних ресурсів. Цей процес передбачав підвищення ефективності всіх видів діяльності на засадах мінімізації витрат І оптимізації результатів, що зумовило поділ і спеціалізацію праці, тобто виникнення різновидів трудових процесів (функцій).

1.Теоретичний аспект реалізації функцій менеджменту 1.1 Організація як об’єкт управління та його функції

У визначенні сутності функцій менеджменту, їхньої класифікації і трактуванні немає однозначності. Одні автори класифікують функції менеджменту за ознакою їх першочерговості в діяльності організації, інші — за пріоритетністю у застосуванні на певних рівнях управління. Але всі погоджуються, що лише комбінування функцій може дати конкретні результати.

1.1.1 Сутність, особливості та класифікація функцій менеджменту

Технологія управління підприємством (організацією) є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мінливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту, кожна з яких є складовою цього процесу.

Функції менеджменту — види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.

Сформувалися вони в процесі поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця в системі менеджменту, що дає змогу наголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.

Конкретні функції менеджменту класифікують за:

ознакою процесів управління — функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

ознакою об'єкту — функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

ознакою елементів виробничо-господарської діяльпості — функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

Узагальнену класифікацію функцій менеджменту подано на рис. 2.1.

На сучасному етапі розвитку менеджменту до загальних функцій відносять планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання. У 20-х роках XX ст. А. Файоль виділяв планування, організування, розпорядництво, координування і контролювання. У колишньому Радянському Союзі виокремлювали функції планування, організування, координував-

Рис. 2.1. Класифікація функцій менеджменту

ня, стимулювання, регулювання і контролювання. Привабливими є міркування американських науковців Мескона, Альберта і Хедоурі, які визнають чотири функції: планування, організування, мотивування і контролювання. Однак відмовлятися від функції регулювання невиправдано, оскільки дослідження свідчать, що без неї не обходиться жоден управлінський процес. Наприклад, після контролювання відбувається зворотний зв'язок з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв тощо, тобто регулювання; у процесі стратегічного планування після формулювання місії та визначення цілей організації, вибору стратегії обов'язковою є оцінка розробленої стратегії шляхом її співставлення з місією організації. Що стосується функції координування, то цей важливий управлінський важіль реалізується у формі керівництва.

1.1.2 Організування як загальна функція менеджменту

Наявність в організації найсучасніших техніки і технології, висококваліфікованого персоналу, вільних обігових коштів є необхідними, але не достатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в організації виникатимуть проблеми неефективного використання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);

встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

1.1.3 Мотивування як загальна функція менеджменту

У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. Спочатку йшлося більше про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більше акцентується на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування — вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:

застосування політики «батога та пряника»;

використання методів психології і фізіології (згідно з доктринами Зігмунда Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби — відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди — те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні); винагороди — на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією, кабінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо). Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (рис. 2.50).

Рис. 1.1 Модель мотивації через потреби

Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення регулювання.

Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

усунення відхилень;

перегляд стандартів та критеріїв;

усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис. 2.62 зображено графічну модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні, мотивуванні.

Рис. 2.62. Регулювання діяльності організації

1.1.4 Регулювання як загальна функція менеджменту

Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі контролю в керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо проблеми виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; виникнення їх в організаційній структурі зумовить необхідність реалізації заходів у блоці «Організування» щодо структури управління організацією, комунікаційних систем тощо; недоліки щодо матеріального стимулювання працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці «Мотивування», вдосконалюючи систему преміювання, дивідендної політики тощо.

У табл. 1.1 охарактеризовано процеси регулювання в організації на конкретних прикладах.

Таблиця 1.1 Характеристика процесів регулювання

Управлінське рішення (приймається в керуючій системі)	Виконання управлінського рішення в керованій системі	Контролювання (виявлення недоліків, відхилень, неточностей тощо)	Регулювання (усунення відхилень, недоліків, неточностей)
1. Впровадження нової технологічної лінії для виробництва хлібних виробів	Відповідно до розробленого в керуючій системі технологічного процесу здійснюється впровадження нової технологічної лінії та виробництво 3 її допомогою продукції	Під час контролю в керованій системі виявлено високий відсоток браку, понаднормове використання сировини (муки, яєць)	Каналами зворотного зв'язку інформація про брак та перевикористання сировини надходить у керуючу систему, де опрацьовується і аналізується. Керуюча система готує нове управлінське рішення щодо вдосконалення окремих технологічних процесів на новій технологічній лінії, яке спрямовується у керовану систему
2. Укладання угоди з новим партнером ЩОДО постачання необхідних матеріальних ресурсів	Керована система отримує необхідні матеріальні ресурси для здійснення виробничо-господарської діяльності	У процесі здійснення контролю виявлено, що отримані матеріальні ресурси не відповідають встановленим критеріям якості	Інформація про невідповідність матеріальних ресурсів обумовленим у договорі стандартам якості надходить каналами зворотного зв'язку в керуючу систему, де обробляється, аналізується, а також приймається рішення щодо висунення постачальнику претензій з метою компенсації втрат
3. Застосування нової системи матеріального стимулювання для основних робітників (запровадження премій, надбавок, доплат)	Основні робітники отримують інформацію про нову систему оплати праці та матеріального стимулювання на підприємстві	Контролюються результати роботи робітників, продуктивність їхньої праці, виконання запланованих завдань, кількість прогулів тощо. Виявлено, що продуктивність працівників знизилась, а планові завдання недовиконані	Інформація про зниження продуктивності праці та невиконання планових завдань надходить каналами зворотного зв'язку в керуючу систему, де вона опрацьовується та аналізується. На основі результатів аналізу приймається управлінське рішення щодо внесення окремих змін у систему матеріального стимулювання основних робітників

Успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від ефективності регулювальних заходів, що покликані усунути недоліки в роботі та запобігти потенційним втратам. Виявлення у процесі контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достатньою умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень ситуація в організації не може поліпшитись.

Функції Планування та контролю розглянемо більш детально в пунктах 1.2 та 1.3

1.2 Функція планування

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

1.2.1Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 1.2.1). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Рис. 1.2.1 Види планування та їх взаємозв'язок

1.2.2 Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

турботу про працівників;

турботу про виробництво;

політику зростання та фінансування фірми;

виробничі технології;

методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

задоволення потреб споживачів;

публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» — забезпечення кращого життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1—5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 1.2.3).

Рис. 1.2.3 Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

бути конкретними і підлягати вимірюванню;

охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

мати різну тривалість (довгострокові, середньо-строкові, короткострокові);

бути досяжними та зрозумілими;

бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від факторів часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

1.2.3 Оперативне (поточне) планування

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджету-вання, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять виробничу потужність обладнання і устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету ( бюджетування). Процес формування бюджету — збалансованого плану надходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику представлено в табл. 2.4. Визначення центрів відповідальності залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побудови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту — оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають най-оптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати зміни умов зовнішнього середовища функціонування, сильні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, технічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне достачання, охорону праці та довкілля, соціальний розвиток, фінанси тощо.

1.3 Функція контролю

Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

1.3.1 Сутність і особливості контролювання

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.

Контролювання — вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль — елемент І чинник управління економічними суб'єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам розвитку тощо.

Об'єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:

складністю технологічних процесів в організації;

невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);

динамізмом науково-технічного розвитку;

ймовірністю виникнення кризових ситуацій;

особливістю глобалізації;

доцільністю підтримання успішних програм, напрямів діяльності організації;

тиском з боку конкурентів;

боротьбою за ринки збуту товарів тощо.

Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

Для того щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізував свої функції, він повинен:

базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;

відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;

орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

відповідати основному для організації виду діяльності;

забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;

бути простим і зрозумілим;

бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами).

Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

1.3.2 Види контролю

Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за різними ознаками.

І.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

Контроль маркетинговий — це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість післяпродажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.