3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием
Рассматривая развитие бизнес-системы как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов[20], можно предложить концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат»[21], рис.3.2. Как следует из рис.3.2., управление бизнес-процессами предприятия обеспечивается постановкой и решением задач комплексного управления бизнес-системой, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.
Ключевое значение в управлении предприятием имеет определение стратегии развития бизнеса (I)Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития бизнес-системы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри бизнес-системы, а также позиции в окружающей среде, приводящее бизнес-систему к ее целям. Стратегия должна соответствовать долговременным целям предприятия и ориентировать процессы на эти цели (рис.3.3).
Методическая схема процесса построения системы целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы включает следующие шаги.
Первый шаг. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего уровня. При этом должны соблюдаться следующие правила:
а) каждая задача определяется количественно и качественно с учетом трех признаков: объекта приложения управленческого воздействия; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект управления;
б) уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции конечного результата по признаку технологической структуры процесса его достижения или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый уровень включает элементы только одного признака декомпозиции.
Второй шаг. Все деревья задач самостоятельных целей сводятся в единую систему, где должны совпадать (в горизонтальном разрезе):
Рис.3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием
а) высшие уровни каждого дерева;
б) уровни, соответствующие каждому признаку декомпозиции (по технологическим стадиям, объектам, времени и т.д.).
Системой управления бизнесом является отображение множества целей бизнес-системы на структуру бизнес-системы, при этом, определяется множество воздействий, призванных обеспечить эффективное, с точки зрения целей, выполнение бизнес-процессов[22].
Рис.3.3. Схема анализа целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы
С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. Они взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами, т.е. находятся в подверженных взаимному влиянию отношениях с другими внутрифирменными последовательностями действий.
В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов[23] .
1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.
2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.
3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.
4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.
Выделенные типы бизнес-процессов разделим на основные и вспомогательные[24].
Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы. Они имеют[25] следующие характерные черты:
§ Внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;
§ Результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;
§ Потребитель готов платить за результат процесса.
Основными являются, например, бизнес-процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, продажа готовой продукции и др.
Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.
Зарубежные авторы большое внимание уделяют вскрытию и описанию характерных для многих предприятий основных бизнес-процессов. Анализ ряда зарубежных исследований[26], а также немногочисленных отечественных исследований[27] позволяет выделить следующие ключевые бизнес-процессы для большинства производственных и коммерческих бизнес-систем:
1. Управленческие процессы:
- стратегического управления;
- планирования и организации;
- внешних связей.
- оперативного управления.
2. Рабочие процессы:
- обработки заказов;
- продвижения и развития продукции и услуг;
- выполнения заказа (оказание услуги);
- дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента.
3. Поддерживающие процессы:
- управления человеческими ресурсами;
- управления финансами;
- управление информационными потоками;
- маркетинг;
- технологическая поддержка.
Определим три класса бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения (табл.3.1.).
Таблица 3.1.
Классы бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения
| Бизнес-процессы | Свойства |
| 1. Ориентированные на виды деятельности | § определяются уникальной последовательностью видов деятельности; § деятельность в рамках процесса заканчивается при достижении соответствующей цели. |
| 2. Ориентированные на цели | § не определяются уникальной последовательностью видов деятельности; § деятельность в рамках процесса заканчивается при достижении соответствующей цели. |
| 3. Ориентированные на знания | § не определяются уникальной последовательностью видов деятельности; § завершение деятельности в рамках процесса не определяется достижением соответствующей цели. |
На данном этапе спецификация бизнес-процессов представляет описание будущего образа бизнес-системы. Она должна:
§ Идентифицировать и называть бизнес-процессы предприятия.
§ Определять измеримые свойства и цели каждого процесса: цена, качество, жизненный цикл, время и удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией.
Описание информационных и материальных потоков.
Описание информационных и материальных потоков требует выделения входов и выходов каждого вида деятельности внутри бизнес-процесса.
Вход определяет стимулы, посылаемые пользователями бизнес-процесса к инициирующему виду деятельности и начальные объекты деятельности в последующих видах деятельности бизнес-процесса.
Выход определят конечный объект (результат) конкретного вида деятельности бизнес-процесса и результирующий объект всего бизнес-процесса.
Описание и установление ролей участников бизнес-процесса. Согласно Эллису и Вайнеру, Роль – это «именованное обозначение субъекта, группы субъектов бизнес-системы, компьютерной программы или активной сущности, способной эту роль выполнить»[28] .
Определим роль как именованное поведение некоторой сущности в конкретном контексте бизнес-системы[29] .
Установление ролей субъектов бизнес-процесса определяет однозначное соответствие каждого вида деятельности – конкретной роли бизнес-системы. Поэтому целесообразно:
§ определить необходимые роли для выполнения бизнес-процесса;
§ установить связи между ролями и конкретными видами деятельности бизнес-процесса.
Формирование организационно-управленческой структуры.
На основе обобщения данных о вспомогательных бизнес-процессах, ролях и функциях строится организационная структура бизнес-системы по следующим правилам:
1. Выделенные роли участников бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу бизнес-системы (подразделение, отдел, секция).
2. Вспомогательные бизнес-процессы определяют отдельную структурную единицу.
3. Для каждого основного бизнес-процесса определяется владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.
Организационная структура будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.
Процесс формирования организационно-управленческой структуры включает в себя три крупные стадии:
- формирование общей структурной схемы;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры.
Задачей руководителя структурной единицы становится оптимальное распределение своих человеческих ресурсов (сотрудников), удовлетворяя требования бизнес-процессов.
Владелец бизнес-процесса определяет состав группы процесса, определяя требования к руководителям соответствующих функциональных подразделений. Роли участников бизнес-процессов определяются не принадлежностью к соответствующей функциональной единице, а видом (видами) деятельности, выполняемые участниками бизнес-процесса. Одна роль может соответствовать нескольким субъектам бизнес-процесса, с другой стороны субъект может выступать в разных ролях внутри бизнес-процесса.
3.3.Эффективная структура управления бизнес-процессами
ОАО «Авиаагрегат»
Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.
Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии[30]и выбор характера управления:
Þ определение организационной и управленческой структур;
Þ определение механизма принятия решений на предприятии.
При обосновании рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее.
Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.
Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.
В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.
Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.
Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Принципы проектирования организационно-управленческой структуры предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией (нормальное производство, кризисные условия, сложившийся тип управления, квалификация персонала и др.), агрессивностью внешней среды и могут быть различными.
Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.
Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход обеспечивает развитие данной бизнес-системы
как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.
Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.
3.3.1.Основные бизнес-процессы
Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием.
Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов[31]. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.
1) Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку, непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.
2) Административно-управленческие процессы или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).
Анализ показал, что для формирования работоспособной системы управления бизнес-процессами ОАО целесообразно выделить следующие ключевые бизнес-процессы, характерные для большинства производственных бизнес-систем:
1. Управляющие бизнес- процессы:
| - стратегическое управление и планирование; |
| - управление финансовыми потоками и инвестиционными проектами; |
| - управление внешними связями и маркетинговой деятельностью; |
| - управление изменениями и развитием бизнеса, контроллинг; |
| - управления человеческими ресурсами; |
| - управление информационными ресурсами и технологиями. |
2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:
| - проектирование технологий и новых изделий (продуктов); |
| - технологическая подготовка производства; |
| - производство авиационной и другой продукции, ориентированной на внешнего потребителя; |
| - поставка исходных материалов и комплектующих для производства; |
| - вспомогательное производство; |
| - поставка готовой продукции потребителям. |
В соответствии с обоснованным подходом разработана принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат», рис.3.4.
Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.
0 комментариев