Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ

1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рисунке 1 (см приложение 3). В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это • подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам»,

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление.

2.5. Стратегическое управление на предприятии.

Опыт работы западных фирм показывает, что реализация стратегических планов между их разработкой и проведением в жизнь имеет значительный разрыв. С целью сокращения этого разрыва в США консультативной группой "Мак-Кинзи" разработана концепция стратегического управления. Эта концепция включает в себя следующие ее элементы: механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; управление сопротивлением; стратегический контроль; управление стратегическими и тактическими решениями.

Рассмотрим эти элементы более подробно.

Механизм улавливания изменений характеризуется тем, что стратегия развития предприятия показывает лишь направление, а результата оно достигает, двигаясь по данному направлению при появлении новой информации об изменениях во внешней среде необходимы механизмы их улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Улавливание признаков об изменениях во внутренней и внешней среде очень важно. Чем раньше такое улавливание будет обнаружено, тем больше времени на реагирование. При этом более важным и трудно улавливаемым для предприятия являются внешние сигналы, так как они могут существенно влиять на сам процесс выработки базовой стратегии.

Информация об изменениях среды делится на сильные и слабые признаки. Сильные признаки обычно характеризуются следующим: содержание об изменениях среды полное и ясное; время на реагирование недостаточное, методы и средства реагирования ограничены.

Слабые признаки создают для предприятия значительные трудности в результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще недостаточно определена, ответные меры будут, соответственно, иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные меры фирм, конечной целью которых станет устранение опасности, либо создание и использование создавшихся возможностей. Таким образом, слабые признаки при своевременном их улавливании и расшифровке позволяют своевременно подготовиться к эффективному реагированию. При этом конкретные ответные действия будут принимать уже на сильные признаки, а процесс реагирования на слабые означает определение области возможных ответных действий и создает временный интервал, достаточный для накопления и перераспределения ресурсов, необходимых для принятия решений.

Важным элементом управления изменений является информационная система. Она должна быть единой для всей системы управления, обеспечивающей реализацию всех функций на основе одних и тех же данных. При разработке информационной системы первостепенное внимание уделяется следующим ее характеристикам: какие данные собираются; место и время хранения данных и их сбора; определение числа пользователей информацией и объем данных, необходимых при затребовании каждым из них в случае принятия решений; наличие сервисных программ.

Переформулирование стратегии. Стратегия развития предприятия, как правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а лишь ее корректировка. Она возможна, но не обязательна.

Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии в базовой стратегии предприятию угрожает опасность.

Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях, если наблюдается резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и др.(стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в среде требуют других подходов предприятия по реализации стратегии роста и если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со стороны конкурентов или неожиданной государственной политики в области налогообложения и цен и др.

Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются трудности, заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия. В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Один из сложных процессов стратегического управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия;

2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений; определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные оказать поддержку или сопротивление;

3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем привлечения всех работников и создания условий для повышения их, квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика -на людях и их действиях.

Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются функциональные стратегии и программы.

Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий момент и стратегическое – создающее экономический потенциал предприятия в будущем.

Раздел 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Крымпродмаш»

3.1. История предприятия

Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева - одно из старейших предприятий Крыма. 31 декабря 2001г. ему исполнится 125 лет. За 125 лет завод прошел большой и трудный путь, вырос с мелкой полукустарной мастерской в предприятие крупное, высокоразвитое, оснащенное современной техникой, выпускающее свою продукцию на уровне лучших мировых образцов.

Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на внутреннем рынке, так и за рубежом.

Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских.

В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское. Таким образом, прослеживается прямая цепочка от земли до потребителя. Сырье добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии.

22 июня 1941г. фашистская Германия без объявления войны напала на нашу Родину. В те грозные дни 1941г., многие рабочие завода ушли на фронт, некоторые из них не вернулись. Для увековечивания светлой памяти 29 погибшим товарищам завода в годы ВОВ в канун 50-летия Великого Октября, на территории завода установлен обелиск Славы. На обелиске написаны фамилии всех 29 погибших.

На заводе стало доброй традицией проводить субботники, в которых активное участие принимают все рабочие.

В 1970г., в День машиностроения, у главного корпуса завода установлен бюст Валериана Владимировича Куйбышева, крупнейшего организатора и руководителя государственного и хозяйственного строительства в СССР, чье имя присвоено заводу продовольственного машиностроения в 1935г.

Очень интересна история зарождения и развития завода.

 1876 году 21 июня по Указу его Императорского Величества Симферопольская ремесленная Управа, прослушав прошение торгующего на праве 2-й гильдии купца старокрымского мещанина ХОЗАРОСА МАНДИРОСА ТОСУНОВА в том, что он желает открыть в городе Симферополе мастерскую по слесарно-механическому ремеслу и производить ремесло на основании статьи 107 ремесленного Устава посредством работников.

Рассмотрев прошение старокрымского мещанина ХОЗАРОСА ТОСУНОВА и ходатайство ремесленной Управы, Симферопольская Управа удовлетворила просьбу. Ему разрешено открыть мастерскую с выдачей свидетельства от ремесленной Управы на право производить ремесло согласно статье 107 ремесленного Устава посредством работников.

31 декабря 1876 года мастерская была зарегистрирована в коммерческом банке Таврической губернии. Дата регистрации мастерской является и датой рождения мастерской.

Мастерская размещалась на территории обычной жилой усадьбы, принадлежавшей частному лицу, в сарае общей площадью 165 кв. м. по ул. Дворянской (ныне ул. Горького) в городе Симферополе. В мастерской были установлены: старинное кузнечное горно, примитивная вагранка и другое простейшее оборудование для производства слесарно-механической обработки металлов вручную. Количество рабочих в мастерской – 5 человек.

В 1886г. мастерская уже располагала двумя станками (токарным и сверлильным), двумя вагранками, а также пополнилась некоторым другим техническим оборудованием.

С 1886г. мастерская перерастает в промышленное предприятие, которое называлось предприятием слесарно-механического и литейного производства. В1896г. это предприятие приобретает симферопольский купец Харасанов. Теперь это предприятие специализируется на выпуске приводов и частей к ним, а также насосов.

К этому времени завод располагал 9-ю токарными станками, а также другим техническим оборудованием и мог изготавливать уже более сложные детали и агрегаты. Количество рабочих уже составляло более 50 человек.

В 1914г. завод сделал первый выпуск двигателей внутреннего сгорания для сельскохозяйственных надобностей.

Начиная с ноября 1917г. по ноябрь 1920г. Крым был ареной классовой борьбы с белогвардейщиной, иностранными интервентами.

После разгрома белогвардейских войск в 1920г. и изгнания иностранных интервентов, в Крыму окончательно установилась Советская власть. Чугунолитейный и моторный завод торгового дома «Е. В. Фишер и К°» был национализирован и передан в собственность трудового народа. Завод вошел в подчинение Центрального Совета народного хозяйства Крыма и стал называться «Крымское машиностроение». Завод имел крайне ограниченное по количеству и технически изношенное оборудование. На заводе работало 38 рабочих.

Комиссия ВСНХ СССР, после обследования промышленности Крыма, поставило вопрос об изготовлении машин и аппаратов для консервной промышленности на отечественных заводах, сократив тем самым расход валют и золота на покупку таких машин за границей. Принято решение- изготовление машин для консервной промышленности производить на заводе №1 «Крыммашиностроя».

В мае 1930г. на заседании правления «Союзконсерв» по докладу управляющего трестом «Крыммашинострой» решено специализировать завод №1 по производству машин для консервной промышленности и передаче его в ведение «Союзконсерв».

В 1940г. на заводе работало 680 человек. Завод выпускал укупорочные и косточковыбивальные машины, протирочные машины и машины для приготовления пасты из помидор, насосы «Астра», картофелечистки, шинковки для капусты и другое оборудование.

Завод имел цеха: механический №1, механический №2, сборочный, литейный, инструментальный, ремонтный, модельный участок. Коллектив завода под непосредственным влиянием партийной организации постоянно боролся за дальнейшее расширение завода, улучшение его политической и хозяйственной деятельности, и к началу ВОВ 1945г. завод был крупным предприятием продовольственного машиностроения, выпускал до 60 типов различных машин, механизмов и аппаратов, занимался выпуском военной продукции.

Во время войны завод был эвакуирован в Пензу. Заводу был присвоен №744 и назывался машиностроительным, с подчинением Наркомату минометного вооружения СССР. Первоначально завод изготавливал мины малого калибра, позже - для 120 мм минометов, 50-килограмовые авиабомбы, занимался ремонтом реактивных установок. Многие рабочие завода были призваны в Красную Армию и отправлены на фронт, где принимали активное участие в изгнании фашистских захватчиков с нашей земли. Так сложилась судьба завода и его коллектива в период Великой Отечественной войны.

В годы войны получил тяжелые раны Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева. Совершенно разрушены цеха завода, жилые дома, общежитие, детский сад. Приказом Народного Комиссара минометного вооружения СССР №329 от 12.06.1944г., завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева зачислен в действующие предприятия «Главхиммашина». Восстановление завода началось сразу же, на второй день после возвращения из эвакуации коллектива.

В течение первых трех месяцев на заводе были уже частично восстановлены литейный и механический цеха, модельный участок.

На основании Постановления правительства с сентября 1944г. завод приступил к подготовке и производству машин для консервной промышленности.

Из-за недостатка строительных материалов, заводские жилые дома восстанавливались медленно. Рабочие ютились в полуразрушенных зданиях, что сдерживало набор новых рабочих. Построено общежитие на 17 человек, проведены значительные работы по восстановлению 8-квартирного жилого дома, в цехах завода установлено технологическое оборудование- 17 токарных станков и другие механизмы, также подъемно- транспортное оборудование. Станки были устаревшими, изношенными, разных марок и фирм.

В 1945г. коллектив завода ежемесячно выполнял и перевыполнял производственные планы. Таким образом, 1945г. был первым годом возрождения завода после освобождения Крыма от немецко-фашистских захватчиков. Произведено сверх плана 168 машин. По выпуску валовой продукции и производительности труда завод достиг довоенного уровня. Освоено 3 новых машины - эмульсатор, картофелечистка и плодоовощная дробилка. Пополнился станочный парк завода. Освоено 5 новых марок машин: 2 машины ГШ- шприц гидравлический и ФШИ- шпигорезка. Новые машины поставлялись на экспорт в Чехословакию и Югославию.

В 1949г. было произведено 1500 разных марок машин и оборудования для пищевой, мясомолочной и рыбной промышленности. Резкое увеличение выпуска машин и оборудования вызвало необходимость увеличения производственных мощностей завода.

В 1951г. были изготовлены опытно-промышленные образцы фигурных ножниц СФА и отбортовочный автомат СОБ, а также пресс СПГ, которые вошли в состав жестяно-баночной линии САЛ-1. Начато изготовление рыбонабивочного автомата и наполнителя сгущенного молока КНА.

1956г. характеризуется резким увеличением производительности труда, которое обеспечивалось рядом проведенных организационных и технических мероприятий.

В результате успешной работы, в течение 6 месяцев 1956г. завод вышел победителем в соцсоревновании среди промышленных предприятий города и занесен на городскую Доску почета, награжден переходящим Красным знаменем Симферопольского горкома партии и горисполкома.

Серьезно ставился вопрос об оказании помощи подшефному колхозу в строительстве винзавода, о поставках прессов, выпускаемых заводом для колхозных винзаводов, а также об оказании технической помощи школе колхоза.

В результате принятых мер производственный план 1958г. был успешно выполнен. На Всесоюзной промышленной выставке в Москве экспонировались машины завода КЗД и КЗН- закаточные машины, КНО-2 и КНЗ- наполнители, которые получили хорошую оценку выставочной комиссии. За 1959г. освоены 4 новых марок машин: СЗКМ- закаточная машина, КУ-1- наполнитель до постоянного уровня, СКБМ- корпусообразующая машина.

Строительство завода остается неудовлетворительным. В 1960г. завод продолжает работать на 2-х производственных площадках. Количество работающих на заводе на 1 января 1960г. возросло до 1024 человек. Перед коллективом завода поставлены сложные задачи- подготовить к выпуску 25 новых машин и освоить 2 автоматические жестяно-баночные линии для мясомолочной и рыбной промышленности. За 1960г. из 25 запланированных машин было освоено 18. Таким образом, период 1955-60 гг. характеризуется ростом освоения новой продукции, совершенствованием технологий, оснащением завода новым оборудованием. Первый квартал стал завершающим полного перехода завода на новую площадку- Евпаторийское шоссе, 8.

В 1961г. завод полностью перебазировался новую производственную площадку, передав свою старую по ул. Дзюбанова,11 заводу винодельческого машиностроения «Минлегпищемаш». В цехах установлено 255 токарных станков, транспортно-подъемное оборудование.

На 1 января 1966г. коллектив завода составлял более 1400 человек. В конце 1967г. закончилось строительство инженерного корпуса.

За успешное выполнение социалистических обязательств, в честь 50-летия образования СССР , коллектив завода награжден «Памятным знаком» Президиума Верховного Совета , ЦК КПСС , Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ. Добрая слава завода стала известной не только в Крыму, но и за его пределами.

В 1981г. закончено строительство одного из крупных зданий завода, в котором размещены: термический участок, лаборатория порошковой металлургии, склад инструментов БИХ, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие участки. Возведено главное здание для товаров народного потребления. Закончена реконструкция складов ПДО и некоторых бытовых помещений. Установлено современное техническое, механизирована часть рабочих мест. Частично улучшены жилищные условия тружеников завода. На заводе имеется общежитие для малосемейных, для одиноких и ряд других вспомогательных помещений производственного и хозяйственного назначения. На берегу Черного моря, в селе Николаевка завод имеет свой пансионат на 40 мест в смену, а также базу отдыха «Золотое» на берегу Азовского моря.

История завода – яркий пример того, как из мелкого, технически отсталого предприятия завод превратился в крупное, передовое, современное предприятие.

В настоящее время ОАО «Крымпродмаш» - крупное, многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования.

Кроме того на предприятии налаживается производство жестяной тары для консервной промышленности.

Подготовлен к запуску цех по переработке сельскохозяйственной продукции: мясных и овощных консервов.

Ведутся работы по включению в состав предприятия двух колхозов, т.е. предприятие будет обрабатывать свою собственную продукцию, т.о. выстраивается технологическая цепочка от земли до потребителя.

3.2. Краткая характеристика

Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Крымпродмаш»

Юридический адрес: Украина ар Крым, 95006 г. Симферополь, Евпаторийское шоссе, 8.

Руководитель: Председатель правления Чигидин Олег Дмитриевич

(Для более полной информации см. приложение 4.)

1.1.      ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1.2.      Юридический статус предприятия: ОАО «Крымпродмаш», коллективная собственность.

Размер Уставного фонда на дату заполнения анкеты: 9 025 460 грн.

Раздел акций среди акционерам: количество акционеров более трех тысяч человек.

1.3.      Численность работающих: 862 чел.

1.4.      Отраслевая принадлежность: Министерство экономики и промышленной политики.

1.5.      Основные непроизводственные фонды: жилой фонд.

Социальная сфера: общежития, пансионаты

1.6.      Экологические проблемы: утилизация гальванических шламов, утилизация автопокрышек с металлокордом, утилизация отработанного масла.

1.7.      Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства: маркетинг, программное обеспечение.

1.8.      Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства: практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобное оборудование.

1.9.      Планы на будущее: создание жестяно-баночного завода.

1.10.   Связи с иностранными фирмами и консалтинговыми компаниями: в стадии формирования.

1.11.   Какие аспекты деятельности предприятия регулируются государственными органами (экспортно-импортные операции, антимонопольное законодательство, другое):

2.         ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА

2.1.      Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 50%

2.2.      Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50%

2.3.      Динамика производства за 1997-1999 гг (уровень использования производственных мощностей):

Товарная продукция в действующих ценах :

·           1997г. – 11528 тыс. грн.

·           1998г. – 6276,7 тыс. грн.

·           1999г. – 9479,2 тыс. грн.

 Производственная мощность в %:

·           1997г.- 31,5%

·           1998г. – 31,5%

·           1999г. – 53%

2.4.      Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: технологическое оборудование для пищевой промышленности и жестяно-баночного производства.

2.5.      Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Украина, Россия, металл, комплектующие.

2.6.      Уровень механизации основных технологических процессов: внедрена система разработки программ управления станками с ЧПУ, подготовка к переводу основных технологических процессов на компьютерное обеспечения.

2.7.      Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 30 автотранспортных единиц , в т.ч. : 1 автобус, 1 микроавтобус, 4 легковых автомобилей

3.         ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

3.1.      Балансовая стоимость основных средств по состоянию на 1.01.2000 г.: 17 991,2 тыс. грн.

3.2.      Прибыль / убыток за 1997-1999 гг:

Балансовая прибыль :

·           1997г. –1349,8 тыс. грн.

·           1998г.- 1870,7 тыс. грн.

·           1999г.- 3555,5 тыс. грн.

3.3.      Наличие долгосрочных / краткосрочных кредитов: кредит на 01.01.2000г. составляет 424,9тыс.грн.

3.4.      Кредиторская / дебиторская задолженность по состоянию на 1.01.99 г.:

Кредиторская задолженность на 01.01.2000г. – 5262 тыс. грн.

Дебиторская задолженность на 01.01.2000г. – 2149 тыс. грн.

3.5.      Уровень рентабельности основной продукции: 59,9%

4.         МАРКЕТИНГ

4.1.      Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия, Украина, Беларусь, Казахстан. Посредников нет.

4.2.      Объем реализации за 1997-1999 гг / доля экспорта:

Объем реализации составил :

·           1997г.- 5571 тыс. грн.

·           1998г. – 4891,6 тыс. грн.

·           1999г.- 6971,8тыс. грн.

4.3.      Основные конкуренты: Барский машзавод, ОАО «Полтавмаш», СКТБ «Продмаш», г. Одесса

4.4.      Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных.

4.5.      Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии

4.6.      Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна.

3.3. Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность.

ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах.

В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования.

Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение руководство от планирования не отказывается.

Создано специальное структурное подразделение – отдел по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и PR, планово-экономическим отделом, производственно-диспетчерским отделом, занимается стратегическим планированием.

В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени – 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.

Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется.

План производства ОАО «Крымпродмаш» (см. приложение 5) представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Стрелками схематично изображен процесс производства. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.

Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. Но в силу общей нестабильности он рассчитан только на 1 месяц.

К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет.

В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.

3.4. Рекомендации по развитию стратегического планирования.

Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ОАО «Крымпродмаш» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы.

Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.

План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.

Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.

В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние НИОКР на предпринимательскую деятельность предприятия и распределение ресурсов отдельно на НИОКР и технологическую подготовку производства. В плане НИОКР, я бы сделал упор на технологическую подготовку и инновации как в производстве, так и в управлении. Т.к. сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.

Важной частью стратегии маркетинга является бюджет. Мне кажется, необходимо сначала узнать, что предприятие потянет одну из альтернатив (финансовый лимит на маркетинг), а потом уже принимать решение о самой стратегии.

Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование.

Стратегия производства – основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).

Заключение

Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель и задача предприятия.

2. Текущие и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Описание наиболее важных программ.

6. Описание внешних операций.

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Список использованной литературы

1.   Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 1989

2.   Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 1997.

3.   Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г.

4.   Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП – 1998.

5.   Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997.

6.   Васильев Ю.Н. Прогнозирование и перспективное планирование в промышленности Л.: Лениздат 1973.

7.   Петров Л.Н. стратегическое планирование развития предприятия С. Питербург 1993.

Приложение 1

Таблица 1 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации	Приростное поведение	Предпринимательское поведение
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей по лучения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде Организации	1. Способность изменить окружающую среду организации
	2. По внутренним возможностям	2. Способность создать требуемые специальности
		3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность	1. Поощрения за творчество, инициативу
	2. Поощрения за прошлую деятельность	2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1, Внутренняя: деятельность	1. Внутренняя: возможности
	2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность	1. Допущение рискованных действий
	2. Умение установить единство подходов	2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или рас ширяющаяся	1. Гибкая, структурно меняющаяся
	2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов	2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
	3. Стремление к экономии на масштабах производства	3. Виды деятельности жестко увязаны
	4. Виды деятельности увязаны слабо
Решение управленческих проблем а. Признание необходимости действий организации	I. Реакция в ответ на возникшую проблему	1. Активный поиск возможностей
	2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем	2. Предвидение проблем
б. Поиск альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт	1, Творческий поиск
	2. Незначительные отклонения от статус-кво	2. Большие отклонения от статус-кво
	3. Рассматривается единственная альтернатива	3. Рассматриваются много численные альтернативы
в. Оценка альтернатив	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из на бора альтернатив
г. Отношение к риску	1. Минимизация риска	1. Сознательный риск
	2. Соответствие прошлому опыту	2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Приложение 2

Таблица 2 Сопоставление архитектоники организаций

	Оперативная	Стратегическая
Культура	• Ориентирована на производство / маркетинг Успех == агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
Управляющий	• Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благо желательный лидер
Система управления	• Долгосрочное планирование	Стратегическое планированное /стратегическое проблемное управление
	• Контроль сложившейся Деятельности	Стратегическое управление Стратегический контроль (новые проблемы и возможности)
Информация	• Тенденции спроса и Прибыльности	По проектам/матричная
Структура	• Функциональная/ дивизиональная	Динамичная
	• Стабильная
Власть	• Децентрализована • Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР на новых предприятиях стратегическом планировании

Приложение 3

Финансы НИОКР Производство Маркетинг

Программы использования возможностей по функциям

Управляющие Климат Система Структура Мощности

Программы использования возможностей общего руководства

Анализ набора возможностей

Разрыв возможностей

Стратегическая активность

Изменчивость

Стратегическая зона хозяйствования

Рисунок 1 Анализ стратегической позиции

Приложение 4

	УКРАИНА АВТОНОМНАЯ РЕСПУБЛИКА КРЫМ   ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО ”КРЫМПРОДМАШ” Украина, Крым, 95006, Симферополь, Евпаторийское шоссе,8 тел.(0652) 22-12-59, факс.(0652) 22-93-13, 22-14-52, 22-14-18, 22-49-15
“_____”____________№________ на №________ от “____”________

Информация

о работе предприятия за I квартал 2000г.

наименование предприятия: Открытое Акционерное Общество «Крымпродмаш»

Руководитель предприятия: Чигидин Олег Дмитриевич, председатель правления ОАО «Крымпродмаш»

 

Краткая характеристика предприятия:

предприятие производит и реализует продукцию производственно-технологического назначения, главным образом технологическое оборудование для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса.

Форма хозяйствования: коллективная

Уставный фонд: 9 025 460 грн.

Государственная доля: отсутствует

Специализация производства: предприятие специализируется на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования.

 

1.   Основные технико-экономические показатели:

Наименование показателей	Единицы измерения	1999 год I квартал	2000 год I квартал
Объем производства промышленной продукции;
·     в действующих ценах	тыс. грн.	2150,2	2106,1
·     в сопоставимых ценах	тыс. грн.	2027,3	2106,1
Темпы роста объемов производства в сопоставимых ценах	%		103,9
Производство важнейших видов продукции в натуральном выражении:
·     технологическое оборудование и запасные части к нему	тыс. грн.	2093,7	2006,7
Коэффициент использования производственных мощностей по основным видам продукции (год)	%	53,0	53,0
Среднесписочная численность	чел.	908	861
Объем реализации продукции	тыс. грн.	1080,2	749,8
Удельный вес бартерных операций в реализации продукции	%	64,0	64,0
Прибыль балансовая	тыс. грн.	523,0	230,0
Рентабельность (ожидаемая)	%	45,3	21,3
Дебиторская задолженность	тыс. грн.	1873,0	2406,0
Кредиторская задолженность	тыс. грн.	5872,0	5727,0
В т.ч.:
·    в бюджет	тыс. грн.	2002,0	2274,0
·     в пенсионный фонд	тыс. грн.	1373,0	1730,2
·     по оплате труда	тыс. грн.	826,0	398,4
·     за электроэнергию	тыс. грн.	229,6	79,8
·     за газ, тепло	тыс. грн.	-	17,8
·     кредиты	тыс. грн.	471,7	369,6

2.   Погашение задолженности в течение I квартала 2000 года

	Задолженность на 01.01.2000 года	Начислено в I квартале 2000 года	Перечислено в I квартале 2000 года	Задолженность на 01.04.2000 года
В бюджет	2156,2	125,8	8,0	2274,0
В Пенсионный фонд	1484,3	276,5	30,6	1730,6
По оплате труда	407,7	578,4	587,7	398,4
За электроэнергию	144,2	233,9	298,3	79,8
За газ, тепло	21,8	96,6	100,6	17,8

3.   Проведение организационно-технических мероприятий в I квартале 2000 году.

В 1999г. освоены новые виды технологического оборудования:

-      Пресс А1-СПХ;

-      Пресс Б4- СПР-51;

-      Штамп А1-СПАШ;

-      Штамп Б4-СШТ-49;

-      Штамп Б4-СШТ-50.

4.   Проблемные вопросы:

4.1.  Проведение зачетов за поставку оборудования предприятиям агропрома в счет погашения задолженности в бюджет.

4.2.  Реструктуризация картотеки.

5.   Перспективы развития предприятия

5.1.  Завершаются работы по запуску в производство жестяно-баночной линии и консервного цеха.

5.2.  Осваиваются новые виды товаров народного потребления десяти наименований.

Председатель правления ОАО «КРЫМПРОДМАШ»

Чигидин О.Д.

Хранится: C:\My documents\Документы ОПЭА\Информация о работе предприятия.doc