Политика ориентации на клиента
I этап: разработка стратегии
III этап: анализ данных и определение приоритетов
Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента
Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами
Экономическая целесообразность внедрения FIS
Характеристика CRM
Работа менеджера в системе Sales Expert
Навигация
Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента
Управление качеством обслуживания клиентов
59326
знаков
1
таблица
0
изображений
3.1. Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента.
В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия добиться лояльности потребителей. Не случайно количество подобных центров в Германии в последние годы непрерывно растет: в начале 1997г. их было примерно 650 - 700, а в 1998 г. - уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок. Согласно исследованию компании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс. человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г[5].
Целенаправленное обращение к клиенту, например через почту или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта (наряду с внешней сетью обслуживания). Новое заключается в том, что прямой контакт между предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме. В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90% всех деловых контактов. Рост объема телефонных контактов привел к развитию различных организационных форм обслуживания[6]. В 50-х годах телефонные коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компаний. Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий на качество обслуживания.
В дальнейшем в условиях обострения конкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем введения сервисных телефонных номеров оказалось недостаточным. Поэтому постепенно наметилась новая организационная форма обслуживания и сбыта в виде центров телефонной связи, непосредственно ориентированных на клиента.
Цель этих центров в том, чтобы с помощью телефонного диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру. Дальнейшее развитие связи с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом.
3.2. Цели и структура центров телефонной связи.
Центр телефонной связи может выступать в качестве отдела предприятия или самостоятельной фирмы, которая с помощью самой современной информационной и коммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия с клиентами, группами интересов и субпоставщиками, преследуя свои предпринимательские и маркетинговые цели. Подобные центры как связующее звено между предприятием и клиентом требуют создания новых, ориентированных на сервис структур, в рамках которых осуществляются новые диалоговые хозяйственные процессы. Исходя из такой посреднической функции и особого положения центров в области контактов с клиентом, при их организации особый упор делается на маркетинг отношений с клиентурой. Главное внимание при планировании и создании центра связи обращается не столько на использование адекватной техники, сколько на постановку целей и организационную концепцию.
В качестве целевых установок при создании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания:
- быстрое подключение и быстрый ответ центра;
- компетентное обслуживание, дружелюбное отношение к клиенту;
- увеличение продаж (за счет роста повторных закупок, уменьшения доли отказов от закупок со стороны клиента и пр.);
- создание условий для снижения производственных издержек (улучшение условий на рабочих местах, лучшее использование инфраструктуры).
В рамках этой основной цели – повышение качества обслуживания клиента особую важность имеют такие частные цели, как установление сегментов клиентуры, которые становятся доступными предприятию с помощью телефонного диалога; выявление новых видов услуг, которые могут быть предложены клиенту; определение стандартов услуг и сроков их предоставления.
Что касается сегментов клиентуры, то предприятие должно решить, обслуживать ли ему в первую очередь постоянный контингент клиентов или завоевывать новых. Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных клиентов, ремесленных или крупных промышленных предприятий. Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию, и совокупность предлагаемых услуг.
Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра: возобладают ли в его работе информационные функции или основное внимание он сосредоточит на управлении рекламациями, консультациях или предоставлении срочных услуг. В рамках главной цели, состоящей в улучшении обслуживания клиента, особую важность приобретают и частные аспекты в отношении стандартов обслуживания, связанных с легкостью доступа к связи, быстротой ответа, вежливым общением и пр. Относительно быстроты ответа на телефонный запрос существует правило, согласно которому большинство клиентов будет удовлетворено, если 80% всех телефонных обращений будет принято центром в течение 20 секунд.
Возможность обращения по вопросам договоров в центры телефонной связи до 20 ч. удовлетворяет большинство клиентов. В случае же проблем, связанных с ущербом для клиента, желательна их круглосуточная работа. Наряду с перечнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления контакта с клиентом. В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от клиента, и активное общение самого центра с клиентурой. С целевыми аспектами телефонных центров тесно связаны их организационно-структурные формы.
Возможно как создание такого центра в рамках самого предприятия (внутрифирменное решение), так и вычленение подобных услуг из структуры предприятия (внефирменное решение). Если из-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в расчете на один звонок не оправданы, предприятию целесообразно полностью или частично обратиться к услугам внешней сервисной компании. Частичное обращение к внешним услугам возможно, например, при решении задач в рамках отдельных проектов или в случае необходимости приема запросов клиентов в то время суток, когда собственный центр связи не работает. При этом используются уже работающая инфраструктура, рутинные процессы и ноу-хау внешнего обслуживающего предприятия. Вместе с тем выведение телефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском.
Хотя такая мера позволяет получить значительную экономию на капиталовложениях в оборудование, инфраструктуру и процессы, она открывает доступ для внешней стороны к стратегическим знаниям предприятия, аналитическим оценкам поведения клиентуры. Именно знания о “движущих факторах” поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущество в конкурентной борьбе.
Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной связи. Так, если в 1995 г. в Германии 21% рабочих мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры, то в 1998 г. эта доля снизилась до 15%, а в 2000 г. она прогнозируется лишь в 11%. При создании центра телефонной связи значение имеют не только структурные аспекты, но и организационные принципы, выражающиеся в централизованном или децентрализованном подходе к управлению им. С позиции менеджеров предпочтителен централизованный подход, тогда как наличие квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу децентрализации. При децентрализованном размещении мощностей, располагающих единой сетью связи, и при значительном объеме телефонных обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на местах, что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке.
Далее важно также установить, в каком месте организационной структуры предприятия должен располагаться центр телефонной связи. В теоретических публикациях чаще всего рекомендуется его привязка к маркетинговой службе, так как именно здесь содержится основная масса информации, в которой нуждаются такие центры. Организационно-культурный аспект требует внимания и к способу обработки поступающей от клиента информации, который концептуально может осуществляться в один или несколько этапов. По соображениям издержек центры часто состоят из офиса первичной обработки поступающих данных (соответствует одноэтапной обработке информации), а также офиса последующей, более тщательной обработки этой информации. Офисы первичной обработки отвечают на 60-90% вопросов (в основном стандартных), ответы на которые не связаны с крупными затратами на подготовку.
Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для подготовки ответов квалифицированными специалистами. Обычно в центрах телефонной связи применяют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой помощи первого уровня и офисами специальной обработки (специальными отделами на предприятии или внешней сервисной фирмой) в качестве службы помощи второго уровня.
Похожие работы
... качественного питания и обслуживания более конкурентоспособен, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающийся низким качеством обслуживания. Ресторан с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество постоянных гостей, чтобы начать свой бизнес. Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более ...
... в данном направлении. Это создает определенные трудности, например поиск нужных туроператоров, отелей, что негативно сказывается на отношении клиентов к данной турфирме. Также большинство персонала не проявляет инициативы к повышению качества обслуживания клиентов. 3. Разработка мероприятий по улучшению качества оказываемых услуг в турбизнесе 3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ...
... всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга. Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть ...
... обеспечение, внедрять дистанционное банковское обслуживание - телефонный, видео, компьютерный бакинги, инфокиоски. 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАСЧЕТНО-КАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ БАНКА 3.1 Перспективы развития расчетно-кассового обслуживания юридических лиц В настоящее время формы организации безналичных расчетов в Республике Беларусь и в целом платежной системы, системы BISS ...
0 комментариев