Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

4.              Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

·     отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

·     неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

·     недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

·     нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

·     необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

1)    фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;

2)    фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

3)    фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии

должно стать одной из приоритетных задач антикризисных

программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в

условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между

трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством

глубокого кризиса системы управления персоналом.

5. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той

отрасли производства, к которой относится фирма по виду и

характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,

проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы

в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на

основе согласования с нижестоящими руководителями и

 работниками, также в сфере распределение и оценка результатов

участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

-      проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;

-      проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

 

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

 

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

 

Литература

1.     Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

2.     Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).

3.     Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.

4.     Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.

5.     Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-№12;

6.     Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).

7.     Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.

8.     Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.

9.     Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 1993. -№3.

10.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 1997. -№4-9.

11.   Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.,1997.

12.   Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.

13.   Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989.

14.   Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США // Политические исследования.-1993.-№2.

15.   Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

16.   Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.

17.   Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.