Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы;
Метод разработки решения
Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины
Согласование решения
Процесс принятия бинарного решения
Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев
Модели и методы принятия решений
Модели линейного программирования
Политическая модель
Навигация
Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы;
Функциональная организация процессов принятия управленческих решений
79502
знака
0
таблиц
0
изображений
1. Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы;
2. Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.
В конце напряжённого рабочего дня мы часто приходим к выводу, что хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: "Я каждый день вынужден делать столько важных дел!" Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество различных вопросов, в течение определённого времени бывают, заняты только одной-единственной задачею. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремлённо. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
Установить приоритетность -означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.
Определение приоритетности - это настолько само собой разумеющееся дело, что часто выполняется не систематически и даже неосознанно.
Отсюда следует:
Сознательно устанавливайте однозначные приоритеты;
Последовательно и системно выполняйте задачи, включённые в план, в соответствии с их очерёдностью.
Преимущество работы по приоритетам
Благодаря регулярному составлению "табеля о рангах" предстоящих задач вы сможете:
Работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
Решать вопросы в соответствии с их неотложностью;
Концентрироваться на выполнении только одной задачи;
Более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;
Наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
Исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
В конце планового периода разделаться, по крайней мере, с важными вопросами;
Не оставлять не выполненными задачи, которые вам действительно по силам.
Позитивные последствия.
Соблюдаются установленные сроки;
Вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
Получают удовлетворение подчиненные, коллеги и ваш непосредственный руководитель;
Удается избежать конфликтов. Вы сами избегаете стрессовых перегрузок. [9, 3]
2 Виды управленческих решений.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
1. Степень повторяемости проблемы.
В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
2. Значимость цели.
Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.
3. Сфера воздействия.
Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
4. Длительность реализации.
Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
5. Прогнозируемые последствия решения.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
6. Характер использованной информации.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Похожие работы
... вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.1.2.2. Сущность процесса принятия управленческого решения Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется ...
... значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует ...
... по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее. Этапы процесса принятия решения: 1) выявление управленческой проблемы или задачи; 2) предварительная постановка цели; 3) сбор необходимой информации; 4) анализ информации; 5) определение исходных характеристик проблемы с учетом ...
... , она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации. В практической части моей работы я рассмотрю процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы. 3. Научно-методическая часть Управленческое решение – это фиксированный ...
0 комментариев