ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
История организации и ее культура
Организационная культура как система корпоративных правил
Корпоративная культура как коллективное бессознательное
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ
ВИДЫ И ИНДИКАТОРЫ КУЛЬТУРЫ
Структура корпоративной культуры
Позитивная и негативная корпоративная культура
Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками)
Навигация
Корпоративная культура как коллективное бессознательное
Корпоративная культура организации
115121
знак
2
таблицы
0
изображений
1.5. Корпоративная культура как коллективное бессознательное.
Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.
Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.
Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.
Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.
В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:
- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;
- отношения должны быть интеллигентные, без склок;
- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;
- отношения должны быть теплые, как в семье;
- хороший продавец может продать все, что угодно;
- стыдно продавать не качественный товар;
- торговать постыдно;
- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;
- клиенты должны разбираться в технике;
- клиенты должны нам доверять как профессионалам;
- организация должна быть большой;
- только большая организация устойчива;
- в организации все должно быть легально;
- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;
- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.
Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов.
1.6. Ограничения корпоративной культуры.
Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли “асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.
Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.
В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».
Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора самих стандартов.
Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности.
Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре. Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине, и является носителем российской культуры.
Похожие работы
... обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют это направление. Таким образом, стандарты обслуживания клиентов выступают таким компонентом в структуре корпоративной культуры, который, с одной стороны является проявлением ценностей, господствующих в организации, а с другой, задает конкретные параметры поведения. Исходя из этого, под стандартами обслуживания (далее ...
... крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем. Как создать эффективную корпоративную культуру 1. Роль Генерального Директора Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее ...
... ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Глава 3. Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго» Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего ...
... А там, где расхождения меньше, уровень преданности сотрудников организации более высокий. Выводы Целью нашего исследования являлось изучение особенностей взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации. В результате данного исследования было выяснено, что: 1. На данный момент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип ...
0 комментариев