Рабочая группа 1+1=2

1. Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

 В группе синхронного плавания это выражается в том, что спортсменки поодиночке могут выполнять какие-то элементы фигур или сами фигуры и даже сольные программы, но в дуэтах или «группе» они не показывают необходимого уровня синхронности, могут не соблюдать геометрию перестроений и не выдерживать общий темп.

2. Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

У нас потенциальной командой будет группа, укомплектованная необходимым количеством участниц (8 человек), совместно отрабатывающая произвольную групповую программу для выступления на каких-то определенных соревнованиях с целью завоевать какое-то определенное место или для показательных выступлений.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

К сожалению, псевдокоманда – это то, что чаще всего имеют наши тренеры через несколько лет тренировок. Спортсменки ориентируются на личное первенство и предпочитают отрабатывать техническую и сольную программы, в лучшем случае дуэты. Группа создается из спортсменок, продолжающих к этому времени занятия, при этом часто не учитывается не только психологическая совместимость детей и их взаимоотношения, но и уровень их спортивного мастерства и физические данные, т. к. если принимать во внимание все вышеперечисленные моменты, то в группу будет ставить просто некого. Соответственно, это отражается на уровне исполнения групповой программы, при этом отношение к слабым спортсменкам, которые, по мнению остальных, являются виновницами низких оценок за выступление, еще более ухудшается. Таким образом, для превращения псевдокоманды в команду необходимо применять ряд мер, направленных на улучшение взаимоотношений в коллективе и на оптимизацию взаимодействий между его членами.

3. Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы.

Для нас реальная команда (помимо всего выше сказанного) – это та команда, которая способна показать хороший, стабильный результат в условиях соревнований, все участницы которой действуют слаженно, синхронно и способны к самостоятельной деятельности при минимальном контроле со стороны тренера, могут отметить недостатки и достоинства друг друга при выполнении совместной деятельности.

4. Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

- высоким уровнем навыков командной работы
- разделением лидерства, ротацией ролей
- высоким уровнем энергетики
- своими собственными правилами и нормами  - заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

У нас командой высшего качества будет команда, способная эффективно тренироваться в отсутствии тренера, «собраться» на соревнованиях и показать лучшее, на что она способна.

Boldwell, 1996 выделил такие атрибуты команды высшего качества как:
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
- способность действовать в жестких временных рамках,
- высокий уровень коммуникативной компетентности,
- деятельность за границами “зоны комфорта”,
- периодические проверки качества работы,
- общая вовлеченность,
- самостоятельная разработка путей достижения цели и
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Существуют и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу.

Таблица 1. Фазы развития команды

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды.

Стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

1. Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей любой организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Howell (1990) выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна
1. Прояснить и согласовать обязанности каждого

2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности

4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач

5. Задавать стандарты качества

2. Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

Они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя
- успешность выполняемой деятельности,
- формирование позитивного социального окружения,
- вербальное подкрепление и поощрение,
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

3. Продуктивность эффективных команд.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают список качеств, необходимых для повышения продуктивности деятельности команд. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

1. Разделяющий стиль лидерства

2. Пересечение обязанностей

3. Определенность цели

4. Отлаженность коммуникации

5. Сфокусированность на будущем

6. Сфокусированность на задачах

7. Наличие творческих талантов

8. Быстрая реакция

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которую мы и будем опираться при обсуждении особенностей формирования команды в синхронном плавании.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.

1. Уполномочивание

Уполномочивание - это мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

2. Необходимые навыки

Возможность группы индивидов перерасти в эффективную команду во многом определяется не столько личностными особенностями каждого, сколько обладанием определенными навыками. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков:
1. Навыки участия (в совместной деятельности)

2. Навыки управления (планирование, организация)

3. Навыки продумывания процесса

4. Навыки разрешения проблем

5. Навыки представления результатов

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.