Шпаргалки

Понятия «зависимость», «закон», «закономерность.

Составляющие какого-либо процесса организации:

а) Входное воздействие (вход) – поступающая информация, распоряжения вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя;

б) Преобразование входного воздействия (функция 1) – обработка входного воздействия по известному или новому алгоритму;

в) Выход – результат преобразования входного воздействия – управленческое решение или исполнительное действие самого руководителя;

г) Влияние результата на входное воздействие (функция 2) – корректировка алгоритма обработки начального входного воздействия, либо изменение (усиление или ослабление) его воздействия.

Функция 1 отражает зависимость результата от входного воздействия, функция 2 – зависимость корректировки на входное воздействие от результата (обратная связь). Функция 2 может либо усиливать входное воздействие с ростом значения результата (положительная обратная связь), либо ослаблять его с ростом значения результата (отрицательная обратная связь).

Особенности вышеописанного процесса:

а) Запаздывание обратной связи;

б) Наличие порога нечувствительности;

в) Ограничения на переменные;

г) Схождение на намеченный уровень или расхождение от него.

Зависимость – это связь между переменными входа и выхода, может включать в себя общее и индивидуальное для каждой организации.

Виды зависимостей:

а) Объективные (формируются независимо от воли людей) и субъективные (формируются людьми для реализации глобальных целей организации или страны);

б) Кратковременные (например, зависимость подбора кадров от личных качеств) и долговременные (например, зависимость зарплаты работника от его производительности);

в) Моральные (связаны с соблюдением установленных в общественной формации норма поведения, идеалов человека) и аморальные (связаны с обычаями и традициями, так или иначе нарушающими права человека).

Закон – это зависимость, которая либо:

а) зафиксирована в законодательных документах (конституции);

б) является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций;

в) получила признание и поддержку авторитетных учёных.

Объективные законы – законы организации, субъективные – законы для организации.

Закономерность является частью закона. Закономерность проектирования организации:

а) выявление конкретной общественной потребности либо потребностей группы людей;

б) исследование потребностей на устойчивость, объём, степень неудовлетворённости;

в) формирование объекта управления (состав, профессиональны уровень, функциональные обязанности);

г) создание субъекта управления (состав, профессиональны уровень, функциональные права и обязанности); в состав могут входить физические или юридические лица;

д) проектирование организации.

Механизм использования – набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Механизм действия – формирование зависимости выходных параметров от входных; определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования.

Согласование законов действия и использования приводит к эффективной деятельности организации.

Значения законов:

а) образуют теоретический фундамент;

б) способствуют от перехода от эмпирического подхода к профессиональному;

в) позволяют правильно оценить возникшую ситуацию;

г) позволяют анализировать зарубежный опыт.

Закон синергии.

Организация характеризуется (основные элементы организации): производительностью, заинтересованностью, научным потенциалом, отношением к внешней среде, микроклиматом в коллективе, кадровым потенциалом, техническим потенциалом, перспективами развития, имиджем. Потенциал зависит от каждого работника и их расстановки, технической оснащённости и профессионализма руководителей.

Низкий потенциал может возникнуть при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников, при увольнении работников-новаторов. Высокий потенциал может возникнуть при приёме на работу совместных с коллективом работников, при совпадении целей организации с целями большинства работников. Потенциал организации может меняться двумя способами:

а) пропорционально привлечению дополнительных ресурсов (рис. 1);

б) скачкообразно (существенно больше привлечения дополнительных ресурсов, рис. 2).

Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

 

Описание областей графиков синергии:

1(4) – простое увеличение потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса;

2 – резкое увеличение потенциала от нескольких ресурсов, приращение потенциала организации существенно больше, чем потенциала каждого введённого ресурса;

3 – спад, когда в организации работает слишком много людей или техники или введение новым ресурсом рассогласования среди имеющихся;

5 – резкое уменьшение потенциала из-за уменьшения потенциала имеющихся элементов новым элементом;

6 – небольшой подъём при существенном увеличении составляющих ресурсов.

Результат стихийного действия закона. Руководитель и персо­нал, заботясь о процветании своей компании, исходя из средств будут основное внимание обращать на личные и профессио­нальные качества вновь принимаемых специалистов, техниче­ские характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реа­лизовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подго­товки персонала. Таким образом, потенциал многих приобре­тенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланиро­вано, результат. Если руководитель знает о законе синергии, а его подчиненные нет, то руководитель будет стараться приоб­рести или правильно расставить ресурсы в организации для дости­жения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактиче­ских замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно за­кону самосохранения, т.к не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) своеобразное досье на каждого работ­ника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе.

Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала. Если руководитель и подчиненные зна­ют о законе синергии, то результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с по­ниманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии.

Признаки достижения синергии в организации:

а) хорошее настроение в коллективе;

б) снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

в) поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

г) сокращение технологического цикла;

д) использование замороженных ресурсов, в том числе нахо­дящихся в личном пользовании;

е) частичный отказ от услуг сторонних организаций;

ж) рост числа предложений по совершенствованию произ­водства и управления;

з) усиление интереса работников к повышению профессио­нального образования;

и) активное приобретение акций своей компании;

к) выработка и поддержка традиций организации;

л) усиление технологической и организационной дисциплины;

м) усиление лояльности к своей организации и непосредст­венному руководству;

н) сокращение количества оперативных (в том числе органи­зационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);

о) уменьшение усталости работников;

п) устойчивость организации к небольшим внешним возму­щающим воздействиям; благотворительная деятельность, постоянный спрос на продукцию, выполнение бизнес-плана.

Руководи­тель должен формировать технологическую систему своей органи­зации, которая основана на:

а) однородности используемых видов сырья, материалов, технологий;

б) интеграции и кооперации производства;

в) использовании передовой технологии (ноу-хау), создании ассоциаций в рамках единого технологического процесса, например, перерабатывающие организации вблизи месторождения сырья.

Метод «вопросы и ответы» — наиболее простой в организа­ционном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания инфор­мационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основ­ные принципы данного метода:

а) число участников в пределах 4—12;

б) запрещаются насмешки, критика, в том числе и позитивная;

в) для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи;

г) продолжительность конференции 30—50 минут;

д) ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. Метод «мозговой атаки» наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления бле­стящих идей.

Закон самосохранения:

Каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал. Аналитический вид закона: , где R_i – потенциал организации в области I, способствующей её развитию; V_1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия; V_2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящийся ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред. Левая часть формулы называется «энергия удержания», правая – «энергия ликвидации». Обе энергии могут влиять на деятельность организации как положительно, так и отрицательно. Например, конкуренты компании «А» желают вытеснить её со своего сегмента рынка и затрачивают на это финансы и время. Возможны 3 варианта:

а) У компании «А» нет ресурсов для противостояния и она терпит существенные убытки или ликвидируется.

б) Компания «А» имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

в) Жесткий нажим на компанию «А» со стороны конкурентов активизирует деятельность ее персонала, повышает суммарный ре­сурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры У_i1- и Уi2 увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при нега­тивном — увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция компании на внешние или внутрен­ние отрицательные воздействия может привести либо к созида­тельным, либо к разрушительным явлениям. Это частично опре­деляется рядом внутренних факторов:

а) философия организации;

б) принципы ее деятельности;

в) использование ресурсов и технологии;

г) качество и уровень реализации маркетинга.

По данным консультантов США, 90% различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала.

К внешним факторам относятся:

а) демографические;

б) экономические и политические;

в) развитие науки и техники;

г) развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен:

а) иметь в запасе новую технологию;

б) постоянно повышать профессионализм персонала;

в) иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкрет­ными людьми;

г) иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников;

д) создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями,

Показатель «уровень самосохранения» - разность ресурсов удержания и ликвидации, делённый на суммарный объём ресурсов удержания УР=((У-Л)/У)*100%

Характеристика уровней самосохранения

Уровень	Диапазон значений, %	Комментарии
1	(-1000) – (-100)	Организацию следует ликвидировать
2	(-40) – (-10)	Для старых организаций просмотреть циклы подъёма и спада. Общая тенденция – принять решение о ликвидации или реорганизации. Для новых организаций – либо ликвидировать, либо подключение новых источников удержания
3	0	Для старых организаций – сигнал к принятию радикальных решений. Для новых – обычная борьба за выживание
4	10 – 20	Нормальная ситуация в рыночной экономике
5	100 – 200	Благоприятная ситуация в рыночной экономике
6	300 – 400	Организация находится в искусственно льготных условиях. Это сигнал к скорой расплате
7	500 – 1000	Организацию следует ликвидировать

Явно выраженные фазы развития организации:

а) падение, длится в среднем 2,8 года;

б) подъём, длится в течение 3 лет.

Оперативный аспект безопасности предусматривает организацию охраны организации и её подразделений, материалов и готовой продукции. Стратегический аспект безопасности требует проведения аналитической работы, чтобы не допустить возникновение угрозы организации и её руководителям.

Руководитель и подчинённые не знают закона самосохранения. До тех пор пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воз­действий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер (увеличение продолжи­тельности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых до­кументов и т.д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невос­полнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продук­цию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации уда­ется расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона при­водит к быстрому уменьшению энергии удержания. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. В статическом режиме, когда на­блюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за измене­ниями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблаго­приятные уровни персонал начнет активизироваться: часть ра­ботников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю со­мнительные варианты наращивания энергии удержания или ос­лабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тя­желые времена. Руководитель и подчиненные знают о законе самосохранении. Результат действия закона будет благоприятным для органи­зации. Все работники в рамках своих полномочий и ответствен­ности заранее предполагают, что организация в условиях ры­ночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке по­степенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, сни­жают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Закон развития:

Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Аналитический вид:

, где R_j – потенциал системы на этапе j жизненного цикла, R_ij – потенциал системы в области i, K_j – весовой коэффициент влияния каждого предыдущего потенциала этапа на последующие, F_j – функция этого влияния, R_max – запланированные результаты по конкретным видам деятельности.

Развитие – необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Формы развития:

а) эволюционная, связанная с количественными и качественными изменениями,

б) революционная, характеризующаяся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Прогрессивное развитие – переход от низшего к высшему.

Регрессивное развитие – деградация, понижение уровней знаний и отношений, переход к изжившим себя структурам.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

а) изменениями внешней среды (экономика, политика, эти­ка, культура и др.),

б) изменениями внутренней среды (перемещения работни­ков, переход на новые технологии и др.);

в) потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении челове­ка, в прибавочном продукте общества и др.);

г) старением и износом материальных элементов (оборудования,

д)изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

е) техническим прогрессом;

ж) глобальным состоянием мировой цивилизации.

Принцип эластичности – скорость (C_п) изменения потенциала системы R_j зависит от самого потенциала R_j: C_п = F(R_j). Скорость изменения потенциала или суммы ресурсов оправляется углом подъема или спада кривой изменения ресурса в зоне эластичности. Если угол малый, то говорят о малой эластичности системы, т. е. система не очень восприимчива к воздействиям и малые воздействия могут пройти мимо и не незаметно. Если угол большой, то говорят о большой значимости системы, ее активной восприимчивости. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами, исходя из статистических данных или классификаций.

Принцип непрерывности – процесс изменения потенциала системы R_j идёт непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Принцип стабилизации – система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы R_j, основан на потребности человека в стабильности. Стабилизация осуществляется включением новой продукции в деятельность организации. Успешное развитие и рост приводит в синдрому большого бизнеса, который характеризуется:

а) крайне централизованным и разбухшим аппаратом управления;

б) всеохватывающей системой специальных форм и процедур для принятия обычных решений;

в) ростом числа совещаний для выработки таких решении;

г) передачей решений и ответственности из одного отдела в другой.

Руководитель и подчинённые не знают закона развития. На этапе внедрения у работников и руководителей любой организации сильны романтические пред­ставления о будущей конкурентной способности и прибыльности их продукции. Это будет подталкивать к интенсификации и расширению производства, привлечению дополнительных инве­стиций. Характер наклона кривой внедрения будет приближать­ся к революционной форме. Груз накоп­ленного потенциала в организации снизит ее маневренность или даже не позволит ей выйти на этап роста, и коэффициент этапа Э₃ будет очень мал. Израсходовав все ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Основу деятельности руководителя будет составлять бизнес-план, в рамках которого разрабатывается ресурсное обеспечение по этапам жизненного цикла продукции. Поэтому запасов практически не должно быть. Отсутствие запасов будет восприниматься персоналом болезненно и персонал будет предпринимать меры по их созданию. У руководителей, специа­листов и рабочих ряда организаций всегда имеется неприкосно­венный запас ресурсов, с которым они чувствуют себя более уве­ренными. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны, и т.д. У профессионального руководителя очень трудная задача — убедить подчиненных в ненадобности дополнительных ресурсов. Таким образом, этот вариант очень тяжел для руководи­теля. Результаты действия закона развития будут зависеть от ряда факторов, в том числе от стиля управления, авторитета руководи­теля, заинтересованности работников.

Руководитель и подчиненные знают о законе развития. Результат действия закона будет проявляться в снижении се­бестоимости производства и увеличении оборачиваемости обо­ротных средств. При этом весь персонал в рамках своих полно­мочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное дейст­вие закона. Практически реализуются планы поставок сырья, оборудования, комплектующих изделий в конкретное время, на конкретное место. При таком методе компания может существенно уменьшить складские по­мещения и число обслуживающих их работников.

Закон информативности-упорядоченности:

Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования:

, где k₁, k₂, k₃ – коэффициенты пропорциональности влияния уровней характеристик информации друг на друга, V_i, C_i, D_i – уровни характеристик информации, P_j – ресурс компании в области j, L_i – ресурсы, направленные на ликвидацию компании в области i. Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Результат стихийного действия закона. Персонал будет ста­раться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. На этот процесс может уйти много финансовых ресур­сов, кроме того, компании могут подбросить ложную информа­цию, которая несомненно будет принята. В результате бессис­темной, но естественной гонки за информацией компания мо­жет понести серьезные убытки. Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Персонал будет стараться принес­ти руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в про­смотре всей информации и отборе существенной. Это весьма трудная работа, и руководитель может что-то важное пропус­тить. Если эта пропущенная информация приведет к отрица­тельным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руко­водителя. Таким образом, этот вариант самый тяжелый для ру­ководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному.

Руководитель и подчиненные знают о законе. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все ра­ботники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При этом варианте «туфта» (пустая информация) или дезинформация с большой веро­ятностью будет опущена для дальнейшей аналитической работы. Наличие устойчивого канала информации увеличивает веро­ятность поступления нужной для работника информации и при этом неопределенность ее уменьшается.

Закон требует от руководителей создания и развития источ­ников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых информационных тех­нологий, в том числе автоматизированных рабочих мест.

Закон единства:

Каждая материальная система стремится настроится на более экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в цикле: разделение – преобразование – объединение – преобразование. Скорость и результат преобразований зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.

Аналитический вид закона:

, где t – время преобразования, T – оптимальное время преобразования, R_i – потенциал организации в области I, способствующий его развитию, V_1i – ресурс внешнего, V_2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Следствие 1: при отсутствии сильных возмущений, аналитический вид закона приводится к виду:

Следствие 2: при отсутствии внешних и внутренних возмущающих воздействий, закон принимает вид:

 

Следствие 3: при отсутствии внутренних возмущающих воздействий, закон приводится к виду:

Для выполнения данного закона руководитель должен при­держиваться принципов:

а) составление и реализация программы постоянного совер­шенствования организации, ее элементов и подразделений;

б) привлечение к этой работе лучших специалистов или кон­сультантов;

в) проведение маркетинга внешней среды;

г) сокращение затрат на производство продукции;

д) уменьшение времени нахождения запасов и промежуточ­ной продукции на складах;

е) использование современной информационной технологии управления.

Особенности закона:

а) не выражает специфики исторически определенных от­ношений, а характеризует всеобщие связи и отношения в социальной среде;

б) выступает в роли катализатора общественного прогресса;

в) играет возрастающую роль с развитием общества.

Руководитель и подчиненные не знают о законе. В любой организации постоянно идут формальные и неформальные преобразования на уровне удобства работы: перераспределяются функции, рас­ширяется или упрощается структура компании, принимается или увольняется персонал и др. Такие преобразования называют «текучкой». Они могут идти в ногу со временем, тогда это про­цесс неявной, но эффективной реализации закона. В большин­стве случаев стихийные преобразования могут опережать по­требности внутренней или внешней среды компании или отста­вать от них. Любое несоответствие, достигшее критических зна­чений, начинает проявлять себя в увеличении проблем компа­нии и даже социума. Таким образом, стихийное действие закона единства анализа и синтеза в области преобразования структуры организации, стратегии производства может привести к проблемам конкурен­тоспособности, прибыльности и т.д.

При обнаружении таких проблем уже созревшими у руково­дителей не будет достаточно времени для своевременного про­ведения реструктуризации или диверсификации компании. По­этому действие закона в таких ситуациях всегда приводит к бы­строму уменьшению созидательных ресурсов, а деятельность персонала компании чаще всего носит спонтанный и даже кри­минальный характер Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. В статическом режиме, когда на­блюдается соответствие неявных преобразований в организации требованиям внешней и внутренней среды, руководитель оцени­вает только полноту такого соответствия. Персонал компании при этом вообще не приветствует никаких дополнительных пре­образований на будущее. При нарастании несоответствий руко­водитель должен убедить персонал в необходимости проводить преобразования. Это весьма трудная работа и руководитель мо­жет что-то важное пропустить, так как персонал помогать ему конструктивно не будет. В случае наступления больших несоот­ветствий персонал примет живейшее участие в данном процессе, но будет уже поздно. Таким образом, это очень тяжелый вариант для руководителя.

Руководитель и подчиненные знают о законе. Результат действия закона будет самым благоприятным. Весь персонал в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона. Составляются планы преобразования ключевых структур и процессов исходя из по­ступающей информации или результатов моделирования. При этом руководитель должен создавать и развивать источники ин­формации, организовывать повышение квалификации своих со­трудников, внедрять передовые информационные технологий.

Закон композиции и пропорциональности:

Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении.

Принцип планирования – каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности развития. Принцип координации – каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения. Принцип полноты – каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своём участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлечённых организаций.

Руководитель и подчиненные не знают о законе.

Любая стихийность приводит к самонастройке элементов: выполняемых функций, отношений между персоналом, набору целей и задач. Так, при функциональной подготовке организации ряд обяза­тельных базовых функций не включается в функциональную структуру, например, управление технической безопасностью, управление маркетингом, стратегическое управление, представи­тельная деятельность. Однако дальнейшая практическая дея­тельность организации потребует их выполнения (условие ком­позиции). И, как правило, данные функции поручают работни­кам смежных подразделений, поверхностно их знающих, т. е. объем и качество их исполнения (пропорциональность) не будут оптимальными. Таким образом, методом проб и ошибок органи­зация постепенно придет к нужному набору функций и прием­лемой пропорциональности их выполнения.

Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. В своей деятельности руководи­тель, знающий данный закон, будет основываться на наборе целей организации, которые и определят направление гармониза­ции. Однако, как показывает практика, основная масса персона­ла не знакома с целями организации или не поддерживает все их. Поэтому конкретные действия руководителя по формирова­нию требуемого набора элементов и их пропорциональности не всегда будут осознанно поддержаны. Эффективность работы организации во многом будет определяться профессионализмом руководителя и его способностями по убеждению подчиненных в правильности реализуемых мероприятий.

Руководитель и подчиненные знают о законе. Результат действия закона будет проявляться в постоянном совершенствовании системы производства и управления, создании команды единомышленников, существенном снижении из­держек производства. Все это, естественно, приведет к сниже­нию себестоимости производства и увеличению конкуренто­способности организации. При этом весь персонал осознанно в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона.