В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса»

1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».

1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воз­действие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклю­чать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах гене­рирования поступлений? За какой период оценивается порог воз­действия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

1.6.Изучение эффекта воздействия

Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воз­действия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимает­ся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки по­тенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «прои­грывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиг­рать» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:

1. Оценка существующих объектов и их характеристика.

2. Анализ конкуренции и рынка.

3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.

4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.

5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.

6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для су­ществующего отеля.

7. Определение воздействия.

В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «су­ществующий объект», который применяется по отношению к гости­нице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присое­динить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссы­лку на субъект, на который возлагается проведение исследований.

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Пер­вый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характерис­тике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информа­ция, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналити­кам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. оп­ределить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, явля­ется ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существу­ющих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конку­рентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предло­жении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.

1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. Для оценки воз­действия необходимо собрать как можно больше подробной инфор­мации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гости­ничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняю­щем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения отно­сительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно со­брать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.

Таким образом, эта информация позволяет определить конку­рентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по срав­нению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящем­ся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое уп­равление.

1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. Так как

воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостинич­ный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок опреде­ленной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представ­ление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (мар­ках). Информация о торговой марке включает следующие компо­ненты:

·           количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже по­строенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;

·          оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;

·          оценка работы системы бронирования и статистическая ин­формация по следующим параметрам: нетто-оборот через сис­темы резервирования, модели сезонного резервирования, ко­личество отказов по системе, сроки и причины их возникнове­ния, расценки и скидки, применяемые в этой системе брони­рования, и т.д.;

·           приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;

·           сроки издания новых директорий с указанием данных о новых гос­тиницах;

·           демографический срез постоянных клиентов.

Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-

ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также раз­личны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие факто­ры влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или гос­тиничной марки.

1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуа­циями. Обсуждение с гостиничными компаниями последствий пе­рехода гостиниц под новое управление или появления новых отелей той же марки, вызывающих эффект воздействия, может быть полез­ным для оценки схожих ситуаций и их изучения. Трудно найти ры­ночную ситуацию, абсолютно похожую и позволяющую проводить прямое сравнение. Однако беседы с гостиничными менеджерами, уже столкнувшимися с проблемой воздействия на занимаемом ими участке рынка, могут показать, как воздействие прироста повлияло (или не повлияло) на их положение и какие ответные меры предпри­няла гостиница. Подобная информация часто помогает подтвердить факт существования воздействия и определить этот феномен.

1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки.

Как только необходимая информация собрана и проанализирована, можно перейти к прогнозу загрузки и расценок за проживание. Про­гноз может строиться по трем сценариям:

1) как есть: принятие предположения, что добавляемого объекта не существует;

2) основное воздействие: принятие предположения, что новые номера (или новые конкурентоспособные номера) будут относиться к другой торговой марке;

3) воздействие прироста: принятие предположения, что новые номера будут относиться к той же торговой марке.

Разница в доходах от одного гостиничного номера по сценарию 1 или 2 равна величине основного воздействия: на эту сумму умень­шится доход существующей гостиницы при появлении нового кон­курентного предложения. Разница между результатами по сценарию 2 или 3 соответствует величине воздействия прироста и выражается величиной дополнительного дохода, который будет потерян как в результате обострения конкуренции между гостиницами одной и той же торговой марки, так и по причине использования одних и тех же систем бронирования.

1.6.7.Определение воздействия. Шаги по оценке воздействия должны предприниматься систематически и напрямую. Действительно, если вышеописанные мероприятия будут выполнены компетентным аналитиком, то выводы, полученные при прове­дении исследований воздействия, будут более достоверными при использовании качественных параметров оценки, таких как воз­действие прироста, общее воздействие или отсутствие воздейст­вия.

Исследование фактора воздействия и формулировка выводов, опирающихся на количественные показатели (такие как расценки и загрузка), - наиболее субъективная часть задачи, которую берется ре­шать аналитик. Такие исследования являются непростой задачей, поскольку анализ воздействия требует наличия эмпирических дан­ных, предлагает многочисленные ситуации выбора и, в конечном счете, требует опыта аналитика, проводящего исследование. Субъек­тивность количественных выводов в исследованиях растет пропор­ционально увеличению исследуемого временного промежутка, на­пример при прогнозировании ситуации на срок от одного года до пяти лет.

Поскольку количественные выводы, получаемые на основе ис­следований фактора воздействия, всегда представляются как лич­ностная оценка, то здесь необходимо применять методы, помогаю­щие оценить адекватность сделанных выводов. Тесты на объектив­ность могут включать следующие пункты:

·           количественные данные об оценке подобной ситуации воздействия на других рынках;

·           достижение соглашения о принятии на себя конкретных обяза­тельств всеми сторонами, подверженными воздействию;

·           подготовка ежегодных отчетов о колебаниях реальных показателей загрузки и расценок за размещение по сравнению с планируемы­ми, учитывая фактор сезонности;

·          подготовка проектов проникновения (на основе справедливой конкуренции) на рынки каждого из конкурентов (если возможно);

·           разработка матриц проектов загрузки по различным стоимостным категориям номеров.

Пользуясь этими тестами, аналитик может избежать многих по­тенциальных затруднений, часто сопутствующих изучению воздей­ствия.

1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия

Независимо от того, инициировано исследование воздействия уже существующей гостиницей, добавляемым объектом, франчай-зинговой компанией или проводится сторонним консультантом, в его ходе могут возникать существенные недостатки, которые могут пагубно сказаться на общих результатах и выводах. Анализ воздейст­вия не может проводиться путем точных математических вычисле­ний. Поэтому выводы, получаемые в ходе его проведения, могут быть неточными по множеству причин. Для минимизирования этих неточностей необходимо соблюдение простых условий: предположе­ния должны быть разумны, факты проверены, а специалист, прово­дящий анализ, достаточно компетентен.

Ниже будут рассмотрены потенциальные недостатки, возникаю­щие при исследовании воздействия, знание которых может быть по­лезным для составления рекомендаций и выводов по проблеме воз­действия.

1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта.

Когда исследование воздействия касается объекта, впервые входя­щего на рынок, то единственной реальной информацией о нем будет его месторасположение. Потенциальные расценки и уровень загруз­ки новой гостиницы должны быть установлены на основании проек­тов и предположений. В случае с объектом, ранее уже действовав­шем на рынке и поменявшем управление, должен быть намечен план усовершенствования продукта, предусматривающий выделение на это определенных средств. Здесь также имеется неопределен­ность, поскольку никто не может сказать, когда все усовершенство­вания будут внедрены.

Время выхода добавленного объекта на рынок - это тоже только предположение. Если время предполагаемого выхода определено не­правильно, то потенциальное воздействие может быть значительно сокращено или увеличено по сравнению с фактическим.

1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. Обычно дан­ных по бронированию, отслеживаемых гостиничными компани­ями и предоставляемых для проведения исследований воздейст­вия, недостаточно для точного определения масштабов резерви­рования, сделанного через данную систему. Например, если сис­тема бронирования имеет функцию регистрации отказов, то можно предположить, что некоторое количество отказов, имев­ших место в одной гостинице, перешло добавленному объекту той же торговой марки, который также может получить весь объ­ем отказов по системе. Однако регистрируемые системой отказы базируются на сведениях о доступности лишь некоторых катего­рий номеров, которые собственник гостиницы специально раз­мещает в системе бронирования, поэтому эти сведения не могут точно соответствовать действительным отказам. Проиллюстриру­ем это на примере.

Предположим, что потенциальный клиент пытается заброниро­вать два номера на три ночи. Когда он узнает, что один из номеров занят на одну из ночей, то отказывается от бронирования. В этом случае система бронирования дает шесть отказов (два номера на три ночи).

Количество зарегистрированных отказов может ввести в заблуж­дение и тогда, когда не будут учитываться нестандартные случаи. Например, во время пикового спроса сотни отказов могут произой­ти в один день в связи с неким специальным событием (таким, как отмена торжественного события). Однако система бронирования ак­кумулирует эти отказы, скрывая тем самым факт, что все они про­изошли в один день.

1.7.3.Рыночный имидж. Важным фактором оценки воздействия яв­ляется рыночный имидж торговой марки или гостиничной компа­нии, привлекающий клиентов именно в эту гостиницу. Оценка это­го фактора - вопрос субъективный, и относится к компетенции ли­ца, осуществляющего исследование воздействия. Действительно, од­на торговая марка может быть более известна, чем другая из-за таких факторов, как успешность программ маркетинга или количества гос­тиниц в системе. Но в конце концов определение значимости марки и ее привлекательности для клиентов устанавливается лицом, прово­дящим исследование воздействия.

Можно было бы предположить, что все гостиничные компании от­слеживают восприятие клиентами своей гостиничной марки, что мог­ло бы обеспечить аналитика статистически надежными и достоверны­ми сведениями относительно репутации отеля у клиентов. Однако до настоящего времени не разработано стандартной системы оценки и измерения восприятия клиентами торговой марки гостиниц.

1.7.4.Прогнозирование предложения. В исследовании воздействия учитывается только предложение, существующее в данный момент на рынке средств размещения. Однако такая ситуация всегда под­вержена изменениям. Если на рынке возникает неучтенное предло­жение, то становится очевидным, что прогнозы загрузки и уровня расценок не подтверждаются.

1.7.5.Определение будущего спроса. Подобно ситуации с предло­жением, прогноз спроса также базируется на тенденциях экономики и колебаниях туристского потока. Например, основной генератор спроса на конкретном рынке может по тем или иным причинам оста­вить этот рынок. Если аналитик учитывал это при проведении иссле­дования, то этот факт найдет отражение в изменении уровня прогно­зируемой загрузки. Но даже при разумном подходе к этой проблеме прогнозирование спроса остается весьма субъективной оценкой.

1.7.6.Загрузка и расценки. Для гостиниц, которые оценивая фактор воздействия принимают во внимание только загрузку номерного фонда, основным слабым местом проводимого анализа будет прог­ноз расценок на размещение, вытекающего из действующих моделей деловых отношений. Если первичным фактором анализа деятель­ности гостиниц были расценки, то разумным будет предположение, что любые изменения в расценках отражаются также на загрузке.

1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия

Из-за изменчивости конъюнктуры рынка гостиничные компании часто не в состоянии обеспечить адекватные действия, которые бы способствовали разрешению конфликтов, возникающих на почве воздействия. Ниже приводятся основные недостатки политики воз­действия и предлагаются пути по их устранению.

1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. Как было упомянуто ранее, одни гостиницы четко определяют политику воздействия, в то время как другие оценивают воздействие на индивидуальной, от слу­чая к случаю, основе. Сегодняшние условия деловой жизни предпи­сывают определять политику воздействия в письменном виде. В слу­чае, если получатель франшизы не закрепил письменно условия присоединения своей собственности к уже действующим на этом рынке торговым маркам, то это создает основания для будущих не­доразумений.

1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. Как отме­чалось выше, гостиница может выйти из-под франшизы, если ока­жется, что у нее появился конкурент, подписавший с этой компа­нией аналогичное соглашение. В этом случае франчайзинговая ком­пания посылает письмо, чтобы уведомить франшизополучателя об этом событии. Последний отрицает факт получения письма, что ста­новится основой для конфликта. Чтобы избежать подобной ситуа­ции, франчайзинговая компания должна брать на себя всю ответст­венность за письменное и устное уведомление франшизополучателя о потенциально возможной ситуации воздействия.

Более того, создается ситуация, что после получения письма фра-ншизополучатель имеет только 10-15 дней на количественную и ка­чественную оценку потенциального воздействия. В таком случае франчайзинговая компания должна предоставлять необходимые данные для проведения исследований, если хочет получить ответ в такие короткие сроки.

1.8.3.Отбор аналитиков. Большая часть письменных документов о воздействии содержит список аналитиков, которые уполномочены проводить исследование воздействия для определенной гостиничной цепи. Теоретически эти эксперты являются независимыми и имеют опыт в данной области. Составление списка аналитиков представля­ется неплохой идеей, так как позволяет избежать ситуаций, когда франчайзинговая компания или франшизополучатель, желая про­вести независимое исследование ситуации воздействия, приглашает необъективного специалиста.

Но остается вопрос: кто решает, насколько объективен и опытен аналитик, который проводит исследования воздействия? Представ­ляется, что франчайзинговая компания должна взять на себя ответ­ственность и составить список экспертов, компетентных в области франчайзинговых отношений и ситуаций воздействия, получивших хорошие отзывы о предыдущей работе.

1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. Порог отме­чает сумму воздействий, признаваемых достаточными, чтобы отка­заться от переходов существующих гостиниц под данную франшизу или от строительства новых объектов. Как уже было упомянуто, многие гостиничные компании фиксируют в письменной форме, ка­кие специфические факторы определяют критическую ситуацию воздействия. Например, новое заявление о присоединении к систе­ме может быть отклонено, если будет доказано, что в результате эф­фекта воздействия уже имеющийся объект теряет ежегодно от трех и более процентов загрузки в течение первых пяти лет, на которые производились расчеты. Другим примером мог бы стать аналогич­ный отказ, если в результате приростного воздействия снижение за­грузки составило более пяти процентов за один год из пяти расчет­ных лет.

Вопрос о том, что же считать приемлемым порогом, требует де­тального анализа. Множество аргументов приводится в пользу того, что критическое воздействие проявляется только в загрузке. Некото­рые аналитики полагают, что порог воздействия можно установить по его влиянию на размер поступлений от номера, которые являются комбинацией загрузки и устанавливаемых расценок. Тем не менее существует мнение, что только размер чистого дохода от операций или прибыли является тем ключевым показателем, который наибо­лее достоверно оценивает силу воздействия.

Дополнительно к проблеме поиска консенсуса по правильному измерению порога воздействия встает вопрос о том, в течение како­го периода должно оцениваться воздействие. Большинство специа­листов высказываются за то, чтобы установить для этого срок в один год. Другие полагают, что срок должен быть продлен до трех-пяти лет, в течение которых предлагается установить запрет на принятие под франшизу новых членов или строительство новых объектов, из­меняющих обстановку на уже сформированных рынках.

Поскольку точного определения воздействия не существует, мож­но рекомендовать оценивать порог воздействия по колебаниям пос­туплений от номера за последние три года исследований.

1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. Несмотря на усилия аналитиков и иных участников исследований, изменения условий на рынке могут полностью опровергнуть их предварительные расчеты. В то же время большинство программ воздействия не преду­сматривает «ретроспективного» взгляда на проводимые ранее иссле­дования. В тех случаях, когда факт воздействия доказан, в программу изучения этого эффекта необходимо включать пункт о контроле. Бо­лее того, если доказан факт воздействия, в соглашения с франчайзин-говой компанией должны включаться условия компенсации. Важно, однако, отметить, что ретроспективные исследования воздействия могут быть дорогостоящими и мало пригодными на практике.

1.9.Будущее воздействия

Взаимоотношения между франшизодателями и франшизополуча-телями в гостиничной индустрии почти всегда складываются по не­обходимости. Каждый предпочитает развиваться и преуспевать в одиночку, но, подобно двум сторонам монеты, их соединяет нераз­рывная связь.

Воздействие представляет собой проблему, которая серьезно зат­рагивает франчайзинговые отношения, поскольку отражается обою­дными потерями доходов. Эти потери могут быть минимальными или же наоборот. Таким образом, важно чтобы политика воздейст­вия становилась приоритетной для гостиничных компаний и чтобы франшизодатели и франшизополучатели честно и справедливо дей­ствовали в любой ситуации воздействия.

В будущем предполагается уменьшение конфликтов, связанных с ситуациями воздействия, как из-за протекционистских условий по защите собственных рынков, включаемых в договоры, так и по при­чине усложнения самих франчайзинговых договоров и процедуры переговоров по их заключению. Протекционистские условия, вклю­чаемые в договор франчайзинга, предполагают гарантии франшизо-получателю в том, что на определенной территории не появится дру­гой отель той же торговой марки. В качестве ответной меры франчайзинговая компания может потребовать соблюдения определен­ных стандартов качества обслуживания и своевременных выплат всех сумм, предусмотренных договором франшизы.

В то время как на краткосрочной основе могут эффективно при­меняться протекционистские меры по защите территорий, привер­женность определенной методологии при решении конфликтных ситуаций очень поможет в сохранении долгосрочных и плодотвор­ных франчайзинговых отношений.

II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Предпринимательство начинается с идеи, которая должна встретиться с интересами потребителей. Предприниматель изучает и опробывает продукт или услуги и улучшает их в своих предприятиях. Он может создать и управ­лять несколькими предприятиями. Если планируется более быстрое развитие рынка и внедрение в него, предприниматель может обратиться к продавцам франчайзинга.

Продавая франчазйнг, франчайзодатель развивает бизнес и приобретает дополнительный источник дохода. Новые сторонники и последователи помо­гают в совместном несении бремени рекламных расходов и продвижении про­дукта или услуг на рынок, получая взамен преимущества, связанные с участи­ем в большей по размерам и уже работающей системе.

Франчайзодатель заинтересован в привлечении в свою цепь новых членов и потому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является так называемое Заявление об Условиях. Этот документ предоставляет информацию предполага­емым покупателям относительно того, кем является франчайзодатель и какой характер носит осуществляемый им бизнес.

В этом документе говорится о квалификации руководящего состава пред-приятия-франчайзодателя, упоминается о финансовой стабильности предпри­ятия, затрагиваются вопросы франчайзинга, в чем заключается суть отноше­ний и в каких вопросах франчайзодатель собирается помогать франчайзо-получателю. В приложении приводятся судебные процессы, в которых при­нял участие франчайзодатель. Описывается также то дополнительное обо­рудование, которое франчайзополучатель обязан приобрести в случае за­ключения контракта.

На основании решения, принятого Федеральной Торговой Комиссией США, Заявления об Условиях должны открыто предоставляться для рассмот­рения заинтересованными сторонами. Несколько штатов потребовали, чтобы Заявления об Условиях хранились в министерствах торговли штатов. Осущест­вляется надзор и за тем,, чтобы франчайзодатель делал свои предложения без нарушений законодательства штата.

На практике процесс вступления в цепь в качестве франчайзингового члена оказывается чрезвычайно прост. Заявление об Условиях рассматривается по­тенциальным франчайзополучателем, который выражает согласие с условия­ми, в нем содержащимися.

Перед принятием окончательного решения рекомендуется, чтобы заинте­ресованная сторона имела встречи с другими франчайзополучателями с тем, чтобы характер взаимоотношений был ей более понятен.

Если предложение о продаже франчайзинга, сделанное франшизодате-лем, принято, подписывается договор. Это юридический документ, который закрепляет правоотношения между фрачайзодателем и франчайзополучате­лем. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географичес­кой или рыночной среде, количества предприятий, покрываемых франчай­зингом, и сроков действия договора. В случае гостиничного франчайзинга, договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре.

Первоначальная цена ресторанного франчайзинга колеблется от $5000 до $40 000, в то время как для некоторых предприятий франчайзинг может стоить дороже. В среднем франчайзинг составляет $21 000. Начальный срок может колебаться в пределах от 5 до 20 лет и, в случае отсутствия претензий друг к другу, может быть продлен (Hofmeister, 1986).

Для гостиничных предприятий периодические платежи зависят от числа комнат в предполагаемом предприятии. Такие платежи определяются по мини­муму и колеблются в пределах от $30 до $300 за номер в год. Чем более совер­шенно по своим услугам предприятие, тем выше платежи по франчайзингу (Dilling, 1985). Такие платежи совершаются в момент заключения договора.

Плата покрывает получение комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучение обслуживающего персона­ла до открытия предприятия, а также периодическую их переподготовку в течение всего времени действия договора.

Некоторые франчайзодатели берут на себя определение места будущего строительства, выбирают поставщиков строительных материалов и т.п. Но далеко не все. Те, кто этого не делает, оставляют эти вопросы на усмотрение франчайзополучателя, следя лишь за тем, чтобы он выполнял стандарты и нормы, оговоренные в договоре.

Договор предусматривает также условия его расторжения. Число расторг­нутых договоров невелико, но несмотря на это условиям расторжения уделя­ется серьезное внимание, и тексты их всесторонне проработаны.

Потенциальные причины расторжения договора могут быть различны. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

а) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзода-телем;

б) имеются отклонения от установленных меню или процессов;

в) отсутствуют платежи по договору и т.п.

В середине 80-х годов неуплата и невыполнение иных финансовых обяза­тельств по договору были главными причинами расторжения договоров в об­щественном питании. Для гостиничной индустрии более характерным было нарушение качественных показателей (USGPO, I, 1985).

Интересно, что франчайзодатели испытывают серьезные затруднения в случае расторжения договоров в арбитражном порядке по их инициативе. Серьезность намерения расторгнуть договор должна быть подтверждена дока­зательствами. Как правило, арбитражи не сразу удовлетворяют требования истца, предоставляя франчайзополучателю возможность для исправления не­достатков, явившихся причиной "развода". Лишь в том случае, если предпри­ятие не выполнило распоряжений в назначенный срок, арбитраж возвращает­ся к рассмотрению вопроса о расторжении договора и удовлетворяет требова­ние истца.

Договор содержит в себе ответ, на каких условиях франчайзодатель может продать франчайзинг, а франчайзополучатель расторгнуть договор либо про­дать франчайзинг другому инвестору.

Заявление об Условиях и договор являются двумя важными источниками информации, помогающими определить характер взаимоотношений между франчайзодателем и франчайзополучателем. Они помогают в развитии и по­нимании вопросов предоставления услуг, а также ответственности сторон по отношению друг к другу. Кроме того, они закрепляют операционные и управленческие планы обоих предприятий.

III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ

В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисле­ния, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. (В отношении некоторых предприятий по продаже мороженого устанавливается требование покупать мороженое только у франчайзодателя без уплаты отчислений.)

Отчисления могут составлять от 2% до 11,5% от доходов ресторана. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5% до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, точно так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.

В целях получения больших платежей франчайзодатель проводит перио­дические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекоменда­ций о путях повышения производительности. Франчайзодатель может поре­комендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необхо­димого имиджа.

В дополнение к отчислениям от прибыли, вносится плата за рекламу, которая обычно составляет от 1% до 5% валового дохода. Практика идет по этому пути, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. Как правило, средства из рекламного фонда поступают на проведение новых рекламных кампаний, стимулирование продажи и осуществление специальных программ. Средства могут быть также использованы для поддержки местной рекламной кампании.

Довольно часто наблюдательный совет франчайзодателя следит за успеха­ми рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нор­мой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли пред­приятие собственностью цепи франчайзодателя или его договорным членом. Это делается для того, чтобы не было злоупотреблений рекламными средства­ми, принадлежащими франчайзополучателю, в интересах собственных пред­приятий франчайзодателя.

IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ

Может показаться, что первоначальная плата за покупку франчайзинга не­велика. Однако не следует забывать, что это только начало длинного перечня расходов предприятия, купившего франчайзинг. Дальнейшие расходы могут быть различными, в зависимости от местонахождения предприятия, архитектурных особенностей здания, а также дизайна, утвержденного франчайзодателем.

Вполне обычными для ресторанного бизнеса являются расходы в преде­лах от $750 тысяч до $1,5 миллионов в год. Для гостиничного они намного больше. Франчайзополучатель несет расходы по поставкам, найму и обуче­нию своих работников.

Франчайзодатели могут предложить либо комплексную финансовую по­мощь, либо гарантии финансирования, что, впрочем, встречается не часто. В зависимости от цены договора и потребностей в инвестициях, франчайзода-тели могут потребовать от предполагаемого франчайзополучателя финансо­вых гарантий с тем, чтобы избежать крупных долгов в период открытия ново­го предприятия. Такие гарантии могут включать суммы от $100 000 до $1 000 000 в ценных бумагах или денежной наличности с тем, чтобы они могли быть использованы с целью покрытия первоначальных расходов.

Это объясняет тот факт, что товарищества и корпорации часто создаются для финансирования франчайзинга. Частные лица вынуждены запасаться га­рантиями для обеспечения средств, необходимых на покупку франчайзинга. Использование личных накоплений, получение закладных под недвижимость, продажа дома, а также займы у друзей — все это примеры того, каким образом собирается необходимый капитал (Larkin, 1986).

Другими источниками средств являются банки, сберегательные ассоциа­ции, предприниматели, предоставляющие кредит под проценты, а также не­большие инвестиционные компании. Однако все перечисленные способы по­рождают для франчайзополучателя долговые обязательства, приводящие к кон­тролю над его предприятием, пока его долг не выплачен.

Руководство малого предприятия имеет еще один источник для приобре­тения франчайзинга. Поставщики и агенты по поставке оборудования могут увеличить срок кредита для нового франчайзингового предприятия. Это воз­можно во многих случаях при аренде земли, здания или оборудования, что дает возможность снизить объем первоначальных инвестиций. Плата за арен­ду земли может быть фиксированной или скользящей в зависимости от вало­вого дохода предприятия. Группа инвесторов может приобрести франчайзинг, построить и оборудовать предприятие и сдать его в аренду, получая арендную плату и часть прибыли(ВигсН, 1986).

Короче, существует множество способов финансирования, однако каж­дый имеет свои достоинства и недостатки. Каждый из них должен быть все­сторонне изучен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Франчайзинг дает возможность открытия нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности. Это позволяет получать боль­шую прибыль. Доброе имя и успех одного предприятия помогает другим, если они объединяются под этим именем и предлагают идентичный продукт или услуги.

Клиенты, переезжая из одной географической местности в другую, часто разыскивают предприятие с тем именем, с которым у них связаны благопри­ятные воспоминания (Dilling, 1985). Способность людей узнавать знакомое название и представлять себе, с какими продуктами и обслуживанием они встретятся в нем, является очень важной причиной, побуждающей начинаю­щих предпринимателей включаться в уже действующие франчайзинговые цепи.

Список источников:
Приложение:

Исследование воздействия: оценка конкурентных рынков

 

Категория	Специальная информация
Исследование и оценка конкурентных гостиниц	Физические конкуренции Характеристики местоположения Совершенствование операций (в истоическом разрезе) Сегментация спроса Основные генераторы спроса Ранее сделанные и планируемые новации Модели сезонности Конкурентные преимущества и недостатки
Оценка и определение перспективного предложения на рынке средств размещения	Вновь построенные гостиницы Потенциальное количество переходящих гостиниц Количество номеров в существующих гостиницах Ликвидация существующих гостиниц
Обзор рынка и анализ общих рыночных условий	Сбор основных экономических данных и анализ общих рыночных условий, которые могут воздействовать на существующие гостиницы как конкурентно способный рынок средств размещения. Ключевые экономические факторы должны включать: Демографические тенденции Тенденции занятости Транспортные схемы Туристские схемы развитие офисных площадей Включение в обзор иной информации, касаю­щейся в основном общих экономических тен­денций и схем
Оценка текущего и потенциального спро­са на услуги средств размещения	Изучение существующего на рынке спроса. Оценка потенциального спроса и прогнозиро­вание его дальнейших изменений. Опрос ос­новных генераторов спроса
Прогнозирование за­грузки и среднесуточ­ных расценок	Подготовка прогноза спроса на размещение по двум сценариям: - с учетом добавленных гостиниц - без учета добавленных гостиниц

Таблица 4

Исследования воздействия: характеристика добавляемого объекта

 

Общая характеристика	Специальная информация
Описание добавляе­мого объекта	Перечень физических характеристик добавля­емого объекта и оказываемых им услуг, вклю­чая предполагаемые расходы на развитие
Описание местополо­жения	Специфические характеристики расположе­ния и обустройство территории
Дата открытия	Предполагаемые сроки открытия
Оперативные расчеты	Статистика загрузки и расценок, предполагаю­щая детальное описание официальных цен и действующих скидок
Название гостиницы	Будет или не будет название отражать специ­фику ее расположения или услуг (например, гостиница X - аэропорт, гостиница Y - конгрес-сцентр).