Категория принятия решения

3.    Категория принятия решения.

Как видно по названию, эти роли связаны с процессом принятия решения (хотя в ходе этого процесса менеджер выполняет также и другие роли).

А). Предприниматель.

В этой роли менеджер изобретает новые методы работ, разрывает повседневную рутину, ищет возможности достижения целей организации.

Б). Человек, устраняющий нарушения.

Часто это называют «управление кризисной ситуацией». Менеджер обязан ре­шить, что нужно делать, если прерывается процесс работы. Его задача – вы­явить неполадки и вернуть работу в нормальное русло.

В). Человек, распределяющий ресурсы.

Ресурсы (штаты, оборудование, сырье и т.д.) редко бывают лимитированными. Дело менеджера – решить, как наиболее эффективно распределить ресурсы, чтобы достигнуть желаемого результата.

Г). Человек, ведущий переговоры.

Часто бывает необходимо вести переговоры от имени отдела. Например, ко­гда устанавливается бюджет или ставятся цели организации. В этом случае ме­неджер обязан выступать на стороне отдела и вести переговоры с вышестоя­щими менеджерами так, чтобы извлечь пользу для своего отдела.

Практически все названные роли требуют коммуникативных навыков и опыта понятия решений, а также специфических знаний для каждого случая. Самые старшие менеджеры являются номинальными главами, координаторами и представителями, тогда как менеджеры среднего звена, могут быть в большей степени людьми, распространяющими идеи, людьми, ведущими переговоры, и предпринимателями, а работники контрольных органов больше времени уде­ляют ролям устранителей нарушений и людей, распределяющих ресурсы.

Для многих людей одним из важных шагов в карьеру является переход из ранга «рабочих» в ранг «управляющие». Для большинства это желанный шаг, но некоторые опасаются по ряду причин. Иногда такой переход рассматривается как движение от «один из нас» к «один из них», от дружеской группы к отдаленному положению, когда бывшие друзья, возможно, не доверяют тебе. Это не может служить препятствием, если человек хорошо под­готовлен к повышению статуса и различию в подходах, требуемых от менеджера. Новым менеджерам повезет, если они войдут в эту роль должным образом. Их представят новым начальникам, которые объяснят суть работы, и что от них требуется. Хорошо, если они встретятся со своими предшественниками, и даже будут иметь некоторый переходный период для облегчения вступления в новую должность. К сожалению, чаще получается так, что однажды вам просто сообщают, что с определенного числа вы становитесь менеджером филиала или отдела. И вам нужно как можно быстрее выяснить: где находится отдел, чем он занимается, как он работает и – возможно, самое важное, – что из себя представляют работники, которыми вы будете управлять.

Это, вероятно, самый сложный аспект вхождения в должность. Люди знают друг друга, знают предыдущего менеджера и его требования, они знают работу (которую вы можете не знать), и они обычно прохладно встречают нового, незнакомого человека.

Ситуация может стать еще более острой, если менеджера выдвигают из числа персонала – не только потому, что ему надо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев. Хотя мы хотим остаться одним из своих и поддерживать дружеские отношения с персоналом, мы обязаны подготовиться к установлению дистанции между вами и служащими.

Это жизненно важно, если мы собираемся поддерживать власть, необходимую для управления подчиненными, принимать трудные или непопулярные решения, иметь дело с проблемами и нестандартными ситуациями, нести ответственность за работу своего подразделения.

Как новый менеджер мы должны узнать своих подчиненных – их способности, недостатки и потенциальные возможности. Вы должны им внушить уважение к себе как к лидеру.

Новая метла по-новому метет, но она может вымести ценные и устоявшиеся процедуры и методы, не внеся ничего лучшего на их место. Приход нового менеджера используется некоторыми работниками для сведения счетов с сослуживцами. С другой стороны, они могут дать весьма ценные предложения, поэтому надо быть восприимчивым к идеям.

Эффективный путь установления доверительных отношений с подчиненными – решение некоторых существенных, но давно раздражающих персонал проблем, которые есть в каждом отделе.

Существует ряд характеристик, которые отличают управленческую работу, от работы, скажем, клерка в офисе. Типичные управленческие работы характеризуются:

А). Высоким уровнем разнообразия – до 200 различных видов деятельности в день.

Б). Краткими столкновениями, прерываниями (отсутствием непрерывности).

В). Разнообразием форм работы – бумаги, телефонные переговоры, встречи и т. д.

Г). Местом работы – больше времени тратится вне отдела или организации.

Д). До 90% рабочего времени уходит на устную коммуникацию.

Е). Сетью контрактов, внутри и вне организации, важной для сбора информации.

Очевидно, что одна управленческая работа отличается от другой, но большинство из них включает многие из перечисленных характеристик. Это дает представление о человеке, который всегда занят, спешит, быстро принимает решения, а не о том стереотипе менеджера, который всегда представляют: спокойный, надменный индивидуалист, взирающий на все с высока. Если менеджеры кажутся нам такими, то они либо действуют неэффективно, предоставляя другим делать свою работу, либо они хорошие актеры.

Для управления системой, другими словами – для управления организацией или отделом, менеджер вовлечен в ряд функций или процессов, показанных на рисунке 1.1.

Один первых специалистов по анализу управленческой деятельности – Анри Файоль (1841 – 1925) был французским горным инженером, затем управляющим собственной компании. Только в 1916 году он опубликовал свои идеи в области менеджмента. В 1949 году эта работа была переведена на английский язык под названием «Общее промышленное управление».

Файоль был первым, кто провел теоретический анализ управленческой деятельности – анализ, который критически обсуждали более полувека. Он предположил, что вся деятельность в организациях может быть подразделена на:

 

Основные знания и навыки менеджера.

Менеджер обязан.

Рисунок 1.1.

[КЕТ1]

 

— техническую деятельность (производство, обработка, наладка);

— коммерческую деятельность (покупка, продажа, обмен); — финансовую деятельность (поиск оптимального использования капитала);

— страховую деятельность (защита собственности и личности); — бухгалтерскую деятельность (учет запасов, составление балансов, расчет издержек, статистика);

— управленческую деятельность (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).

В то время определение управления Файоля было единственным. Он описал его как объединение пяти элементов:

1) Прогнозирование и планирование: «анализ цифр и составление плана действий».

2) Организация: «построение структуры предприятия».

3) Распоряжение: «поддержание деятельности персонала».

4) Координация: «связывание, унификация и гармонизация всех видов деятельности и усилий».

5) Контроль: «контроль за тем, что все происходит в соответствии с установленными правилами и указаниями».

Файоль рассматривал управление как нечто впередсмотрящие. Поэтому планированию и прогнозированию отводилось центральное место — сущность же планирования заключалась в предоставлении возможности оптимального использования ресурсов.

Организация, означает построение организации, позволяющей выполнять базовую деятельность оптимальным путем. Центральной здесь является структура, в которой планы квалифицированно подготавливаются и выполняются. Здесь, с точки зрения Файоля, должно быть единство приказов и управления, ясное определение ответственности, четкое принятие решений, поддерживаемое эффективной системой отбора и обучения менеджеров.

Третий элемент Файоля, распоряжение, логически вытекает из двух предыдущих. С помощью распоряжений менеджер добивается от подчиненных хорошей работы. Слово «приказ» непопулярно в наши дни, оно может подходить для военных, поэтому сегодня предпочитают более консультативный стиль управления. Так или иначе, менеджер должен мотивировать и вести свой персонал собственным примером, знанием дела, знанием своих подчиненных, поддерживанием высокого уровня деловой активности.

Координация необходима для связывания всех видов деятельности и усилий, для уверенности, что усилия одного отдела сочетаются с усилиями другого и соответствуют целям всей организаций. Это требует постоянной циркуляции информации и регулярных встреч руководителей.

Логически финальный элемент — контроль. Проверяющий исполнение первых четырех элементов». Файоль считал, что лучший метод обеспечения эффективного контроля и санкций — отделение действующих подразделений от инспекционных функций.

Со времен Файоля слово «приказ» вышло из моды. Контроль рассматривается как функция мониторинга с последующим корректирующим действием, и мотивация стала первостепенной задачей управленческой

деятельности. Это привело к появлению ряда альтернативных списков «пяти функций управления» — например: постановка целей, планирование и прогнозирование, координация организации и принятие решений, мотивация, контроль.

Прогнозирование

Никто не будет утверждать, что менеджеры должны предсказывать будущее. Тем не менее, если планы достаточно точны, то менеджеры должны уметь дать квалифицированное суждение о вероятном будущем, например, как будет развиваться рынок продуктов и услуг компании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т. д.

Прогноз — это предсказание будущих событий, тогда как план — предопределенная реакция на возможные события в будущем. Поэтому прогноз является важным предшественником процесса планирования.

Тем не менее, многие фирмы подготавливают и долгосрочные, и краткосрочные прогнозы: краткосрочные прогнозы детализированы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет необходимости тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний. Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодостижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро: могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами. Производственные фонды могут устаревать вследствие изобретений, в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики — неожиданно повысить цены и т. д. В общем, чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность того, что он будет точным. К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что тенденции прошлого времени будут действовать и в будущем вероятных событий. Может составляться целый ряд прогнозов, каждый из которых основан на различных предположениях о будущем. Иногда это называют анализом типа «что если», так как он рассматривает что произойдет, если будут превалировать те или иные обстоятельства.

По истечении срока прогнозы нужно сравнивать с планами или бюджетами и произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы следить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень неточными, то можно идентифицировать источник ошибок (неадекватные или неточные данные, неверные методы прогнозирования или суждения прогнозистов) и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в будущем.

Планирование

Планирование смотрит в будущее. Это — выбор целей и определение политики, процедур и ресурсов для их достижения. Для планирования управляющим требуется внутренняя информация о ходе бизнеса (например, текущий и прогнозируемый уровни производства, рабочей силы и т.д.) и внешняя информация из деловой среды (например, текущий и прогнозируемый уровни процентных ставок по ссудам, цен на сырье и т.д.).

Планирование можно разделить на два типа: долгосрочное планирование, определяющее стратегию управления организацией, и краткосрочное планирование, разрабатывающее тактику, оно обычно конкретизирует компоненты общего плана и чаще всего осуществляется на нижних уровнях организации.

Стратегическое планирование осуществляется на высших уровнях управления организацией. В крупных банках, например, им занимаются исполнительные комитеты или советы директоров, час то при поддержке отдела планирования корпорации. Одновременно это может быть и выработкой стратегии корпорации. На этом уровне могут устанавливаться и специфические цели.

Примерами целей больших компаний могут служить задачи вы жить, получить прибыль, предоставить услугу, расшириться, повысить эффективность деятельности, увеличить рыночную долю, избежать поглощения со стороны другой компании и т. д.

Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается определением действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. Обычно лучше составлять детализированный план не на высоком уровне, а на нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и способны создать реальный, детализированный рабочий план.

Весьма важно, чтобы все уровни управления участвовали в составлении планов, там, где это имеет смысл. Также планы не должны быть жесткими, то есть не поддающимися модификации в свете происходящих изменений — план должен быть инструментом ведения дел, а не основанием для наказания менеджеров, чья деятельность не отвечает планируемой.

Менеджер филиала или отдела должен составлять планы для своего подразделения, которые основаны на стратегии, выработанной высшим руководством, и вместе с тем включают локальные условия и цели.

Например, корпоративная стратегия предполагает расширение клиентуры в среде мелких бизнесменов; план филиала будет предусматривать открытие 50 новых счетов в год, тогда как план другого филиала может предполагать открытие 100 или всего 30 счетов в год, что зависит от прогнозов местных условий (филиал, расположенный поблизости от молодого индустриального производства в первом случае, и в жилых кварталах — во втором).

Устанавливаемые задачи должны поддаваться измерению, в противном случае будет невозможно сказать, выполнены они или нет; они должны быть как можно более конкретными (например, отвечать на письменные запросы клиентов в течение следующего рабочего дня после получения, а не «быстро обрабатывать запросы»); и они должны быть сложными, но выполнимыми. Нереальные задачи вызывают нервозность в работе и демотивируют тех, кто должен их выполнять. В практике невыполнимая задача игнорируется и заменяется самими работниками на более реалистичную. Это подчеркивает значение вовлечения штата всех уровней в процесс планирования, где это реально.

Работа менеджера заключается в разработке плана достижения согласованных целей. Это может включать распределение ресурсов (денег и рабочей силы) по конкретным задачам, разработку графика событий, стыковку различных видов деятельности филиала, контроль за необходимым количеством запасов и заказы на них в случае необходимости и т. д.

Менеджер должен планировать также и свое рабочее время. Так, к примеру, нужно иметь детализированный календарь, показывающий время регулярных встреч, докладов, указывающий дни которые отводятся для ожидаемой срочной работы, и т. д.

Организация (называемая также координацией) — управленческая деятельность, направленная на воплощение плана в жизнь — соединение всех элементов таким образом, чтобы общий план был выполнен эффективно и квалифицированно.

В примере с задачей открытия новых счетов мелких бизнесменов это будут шаги, предпринимаемые менеджером для выполнения плана — наем или подготовка персонала, заказ канцелярских Принадлежностей, получение имен и адресов потенциальных клиентов и т. д. Ему следует убедиться, что все отделы филиала действуют, интегрировано, (то есть без конфликтов, дублирования) при выполнении общей задачи.

Поскольку именно служащие выполняют планы руководства, именно они знают производственный процесс и запросы потребителей, используют оборудование компаний, создают и продают продукцию, руководству надо обращаться к ним за советом. Тогда как некоторые британские компании используют интеллект и опыт своих служащих, для большинства руководителей мысль о том, что их подчиненные знают о бизнесе больше, чем они сами — крамола. Те, кто формирует, — не имеют достаточной информации; те, кто исполняет, — не имеют достаточных полномочий.

Было бы нереалистичным ожидать, что деятельность будет точно соответствовать плану. Руководство обязательно должно осуществлять мониторинг (слежение), то есть получать информацию о реальной деятельности в сравнении с планом.

Все организации хранят разного рода записи, но они должны быть достаточно детальными и точными для обеспечения их сравниваемости. Например, если маленький магазин ведет запись общего объема продаж, а не отдельных продуктов, то владелец магазина не сможет определить те товары, которые плохо покупали, если общий объем продаж окажется меньше ожидаемого. Если же он отдельно учитывает продажу журналов и газет, сладостей, сигарет и бакалейных товаров, он сможет заметить падение объема продаж, например сигарет, — возможно потому, что за углом открылся конкурирующий магазин, продающий тот же сорт сигарет по более низким ценам.

Мониторинг — это хранение и изучение этих записей; контроль — это принятие решений на основе мониторинга.

Необходимо обязательно принять решение о частоте поступления информации, требуемой для сравнений. Это решение широко варьируется в зависимости от типа бизнеса, типа информации и т. д. Важное влияние на него оказывают два обстоятельства. Во-первых, стоимость получения информации. Во-вторых, количество времени, которое может пройти до того, как отклонение от плана приведет к недопустимым временным, денежным и другим ресурсным издержкам.

Для продуктов, например, требуется непрерывное слежение за качеством, весом и внешним видом для поддержания необходимого стандарта. В банковском деле менеджер, чья задача — увеличить количество счетов, может проверять цифры раз в месяц, делать это дважды в день нет необходимости. С другой стороны, количество денег в сейфе филиала надо проверять хотя бы раз в день, а по возможности — и чаще, поскольку менее частый «мониторинг» увеличивает возможность незамеченных потерь. Весь вопрос заключается в выборе, — что для менеджера (или организации) важнее — риск возможных потерь или стоимость проверок.

Этот вопрос предваряет концепцию «значительного отклонения». Определенного правила определения значительных отклонений не существует; это решение принимает менеджер. Менеджеру легко утонуть в информации мониторинговых систем. Чтобы справиться с этой проблемой, используют концепцию «управления методом исключения». Определив параметры значительных отклонений, менеджер получает сведения лишь в случае превышения установленного уровня, все остальные ситуации считаются нормой. Для некоторых менеджеров это трудный момент, поскольку он требует доверия к подчиненным. Концепция требует также детализированных, согласованных планов, чтобы можно было определять параметры отклонений.

В филиалах банков большая часть мониторинга выполняется компьютерами — регулярно распечатываются счета, которые выбиваются из нормы — например, по которым не получено кредитов в течение определенного периода; по депозитным счетам с дебетовым балансом; по заемным счетам, не оплачиваемым в срок; Но счетам, превысившим кредитный лимит, и др.

Контроль

Получив с помощью мониторинга данные, сравнивающие реальную деятельность с планируемой, руководство должно предпринять контрольные и корректирующие действия. Информация для этой цели должна быть своевременной и точной; запоздалая информация об отклонениях от плана не представляет ценности.

Существует три основных плана действий менеджера при обнаружении отклонений: ничего не делать; изменить план; каким-либо образом изменить деятельность.

В филиале банка менеджер или его заместитель каждое утро просматривает сигнальный список, показывающий счета, по которым превышен кредитный лимит. Менеджер может разрешить перерасход (ничего не делать), согласовать с клиентом новые лимиты (изменить план) или возвратить полученный чек ремитенту (изменить Деятельность). Контроль должен охватывать все элементы организации деньги, материалы, оборудование и людей. При контроле неодушевленных объектов, таких, как деньги и материалы, задачей является не допущение значительных потерь; с людьми дело обстоит сложнее. Чрезмерный контроль за работниками, может привести к чувству, что им не доверяют и потере стимула к работе; слишком слабый контроль может служить лазейкой для лентяев. Степень контроля находится в обратной зависимости от степени доверия (меньше доверия, жестче контроль), хотя в определенный момент встает вопрос — если не существует доверия между менеджером и персоналом, то, как же они вообще работают.

Менеджмент определяется как постановка задач перед людьми с целью их выполнения. Раньше менеджер мог быть отличным клерком, продавцом или и тем и другим одновременно. Сейчас от него требуются новые качества, а именно: умение вести беседу, передать полномочия, влиять на людей, вести переговоры, уметь оценивать положение или ситуацию, ставить цели и т. д.

Хорошие менеджеры должны уметь находить общий язык со всеми, с кем им приходится сталкиваться, быть любезными, быстро реагировать на изменения, быть способными взяться за различные виды деятельности. Замкнувшиеся в себе люди, предпочитающие работать в одиночку, редко бывают преуспевающими исполнителями.

Менеджер должен определить свой стиль управления, а в особенности стиль руководства, делая это так же, как выбирают стиль одежды или тип дома, в котором живут, — это неотъемлемая часть его личности. О менеджерах судят не по тому, что они производят, а по способности мобилизовать силы коллектива для достижения наилучших результатов. Поэтому необходимо выбрать стиль, который будет иметь наилучшее воздействие на моральную обстановку в коллективе и, следовательно, на эффективность работы ведомства.

Каждому банку необходимо тщательно продумать и выработать четкую концепцию своей основной цели, которая отличает его от конкурентов в глазах его клиентов и служащих. В этом суть работы банка. Согласованная цель банка позволит разработать общую стратегию, структуру. Программу профессионального обучения сотрудников. Для многих банков пересмотр, уточнение своих целей является фундаментальным элементом стратегического планирования своей работы.