Навигация
Методика, базирующаяся на концепции деятельности
12603
знака
0
таблиц
10
изображений
3.3 Методика, базирующаяся на концепции деятельности.
В данной структуре концепция деятельности является основой формированияструктуры целей, т.е. используется на верхних уровнях структуры.
В методике предусмотрено два основных этапа:
- формирование первоначального варианта структуры целей и функций;
- оценка, анализ порвоначальной структуры и ее корректировка
В соответствии с принятой в методике концепцией деятельности
используются признаки “сферы деятельности”, “структура деятельности”.
Признак структуризации “сферы деятельности” используется обычно на верхнем уровне структуры.
При исследовании и усовершенствовании системы управления фирмы “ЮКОН” выделяем две основные сферы деятельности:
- сферу управления собственно производством;
- сферу организационного управления;
4. Алгоритм выполнения работы
|
|
5. Построение структур целей и функций и их анализ.
5.1 Структуризация по методике Уемова-Кошарского, основанной на двойственном определении системы
Таблица 1
Структура 1.
1. Прогнозирование.
1.1 Производство металлоконструкций.
1.2 . Производство железобетонных конструкций
1.3 Финансы.
1.4 Сбыт продукции.
2. Перспективное планирование
2.1 Производство металлоконструкций
2.2 Финансы.
2.3 Сбыт продукции
3. Текущее планирование.
3.1 Производство металлоконструкций
3.2 Производство железобетонных конструкций
3.3 Сборка.
3.4 Материально-техническое снабжение.
3.5 Сбыт продукции.
3.6 Финансы.
4. Организация.
4.1 Производство металлоконструкций.
4.2 Производство железобетонных конструкций.
4.3 Сборка.
4.4 Материально-техническое снабжение.
4.5 Трудовые ресурсы.
5. Оперативное управление.
5.1 Производство металлоконструкций.
5.2 Производство железобетонных конструкций.
5.3 Сборка.
5.4 Сбыт продукции.
5.5 Транспорт.
5.6 Финансы.
6. Анализ, контроль, учет.
6.1 Производство металлоконструкций.
6.2 Производство железобетонных конструкций.
6.3 Сборка.
6.4 Сбыт продукции.
6.5 Транспорт.
6.6 Финансы.
Структура 2.
1. Производство металлоконструкций.
1.1 Прогнозирование.
1.2 Перспективное планирование.
1.3 Текущее планирование.
1.4 Организация.
1.5 Оперативное управление.
1.6 Анализ, контроль, учет.
2. Производство железобетонных конструкций.
2.1 Прогнозирование.
2.2 Текущее планирование.
2.3 Организация.
2.4 Оперативное управление.
2.5 Анализ, контроль, учет.
3. Сборка.
3.1 Текущее планирование.
3.2 Организация.
3.3 Оперативное управление.
3.4 Анализ, контроль, учет.
4. Материально-техническое снабжение.
4.1 Текущее планирование.
4.2 Организация.
5. Трудовые ресурсы.
5.1 Организация.
6. Сбыт продукции.
6.1 Прогнозирование.
6.2 Перспективное планирование.
6.3 Текущее планирование.
6.4 Оперативное управление.
6.5 Анализ, контроль, учет.
7. Транспорт.
7.1 Оперативное управление.
7.2 Анализ, контроль, учет.
8. Финансы.
8.1 Прогнозирование.
8.2 Перспективное планирование.
8.3 Текущее планирование.
8.4 Оперативное управление.
8.5 Анализ, контроль, учет.
5.2 Структуризация , основанная на концепции В.Г. Колосова.
5.3 Структуризация по методике Перегудова-Сагатовского, основанной на концепции системы,
учитывающей среду и целеполагание.
5.4 Структуризация системы по методике, базирующейся на концепции деятельности.
7. Экспертная оценка обобщенной структуры целей и
функций.
После формирования итоговой структуры целей и функций деятельности предприятия, производим оценку относительной значимости каждого элемента полученной в итоге структуры. Оценка элементов структуры по нескольким элементам одновременно производится с помощью методики Паттерн.
Вначале оцениваются все элементы каждого уровня по каждому “ветвлению” обобщенной структуры. Затем, при умножении оценок низлежащих уровней на оценки вышестоящих уровней получаем итоговые оценки на уровне всей структуры.
При оценки элементов используют следующие критерии:
1. Получение максимальной прибыли.
2. Взаимная важность.
3. Устойчивое положение фирмы
1.Надсистема
2.Подсистема.
3.Актуальная среда.
4. Собственно система.
8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной
структуры.
После получения итоговых оценок происходит формирование управленческого аппарата и распределение полномочий по исполнителям (см. обобщенную структуру).
Если проанализировать полученную организационную структуру, можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы ,касающиеся взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим мы можем посоветовать перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора по производству, главного инженера и заместителя по административно-хозяйственным вопросам, т.к. получилось, что их должности выполняют наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников производств, которые оказались менее загруженными по сравнению с другими.
Также следует обратить внимание на большую долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе расширить маркетинговый отдел за счет новых квалифицированных кадров.
Содержание:
1. Введение.
2. Описание предприятия
3. Выбор методик структуризаций целей и функций и их краткая
характеристика.
3.1 Методика Уемова-Кошарского, базирующаяся на двойственном
определении системы.
3.2 Методика Перегудова-Сагатовского, основанная на концепции
системы, учитывающей среду и целеполагание.
3.3 Методика, базирующаяся на концепции деятельности.
4. Алгоритм решения задачи.
5. Построение структур целей и функций и их анализ.
6. Построение обобщенной структуры целей и функций.
7. Экспертная оценка обобщенной структуры целей и функций.
8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной
структуры.
Похожие работы
... по совершенствованию организационной структуры. Как и следовало ожидать, сопоставив структуру целей и функций с действующей организационной структурой, что существующая организационная структура неэффективна, то есть в процессе работы были выявлены некоторые ошибки функционирования организационной структуры. Данные ошибки очень существенны, как для работы администрации, так и для налогоплател
... сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по ...
... стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами. 4. Типовая организационная структура аппарата управления машиностроительными предприятиями При разработке систем управления недостаточно ограничиваться лишь анализом структуры производственного процесса и производственной структуры объекта ...
... предоставления услуг и производства товаров, компания должна быть социально ответственной за свою деловую практику. 9. Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Автолайн» 9.1 Разработка и характеристика организационной структуры ООО «Автолайн» Общество с ограниченной ответственностью «Автолайн» было основано 14 июня 2003 года. Имущество и доходы ...
0 комментариев