Органы управления и контроля

3.1. Органы управления и контроля.

Органами управления и контроля Общества являются:

- общее собрание участников Общества;

- директор Общества.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание Участников Общества, состоящее из всех Участников либо их представителей (по одному от каждого Участника).

Участники Общества обладают количеством голосов пропорционально размеру их долей в Уставном капитале Общества.

Компетенция Общего собрания Участников и порядок принятия им решений определяются Уставом Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества и исполнения решений Общего собрания осуществляется Директором Общества, избираемым Общим собранием Участников. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества на основе единоначалия в рамках компетенции, определяемой Уставом Общества.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Директора Общества осуществляет Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия образуется и действует в порядке, определенном в Уставе Общества.[1]

3.2. Иерархия. Распределение полномочий.

В принципе, управленческие функции можно подразделить на четыре взаимосвязанных блока: планирование, организация, мотивация, контроль. Все они требуют принятия решений и коммуникации – обмена информацией, как для выработки решения, так и для разъяснения его другим членам организации.

Довольно распространенным дефектом управления является смешение его функций с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять. Поэтому жизненно необходимо назначить руководителей, определить круг их обязанностей и ответственности.

Большой объем ответственности – одна из причин, обуславливающих высокие оклады менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Руководитель не может размывать ответственность, перекладывая ее на подчиненного. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Пределы полномочий – права использовать ресурсы и командовать людьми – обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, письменными или устными. Даже полномочия высшего руководства ограничены. Так, председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Закон запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, дав ему право отклонять решения линейного руководства. Для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок устанавливается система контроля – параллельные полномочия. Наиболее широко они используются в правительственных организациях.

Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиями применяется для контроля финансовых расходов: все крупные покупки санкционируются двумя лицами.

Аппаратные полномочия помогают организациям эффективнее использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Их получают линейные руководители, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограничена разумными рамками, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Путаница может быть уменьшена введением принципа единоначалия: работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним, а руководитель обязан заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Понятие организации включает следующие элементы:

1.   цель, задачи;

2.   группировка задач для определенных видов работ;

3.   группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

4.   делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

5.   создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

6.   проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

7.   построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Существуют разнообразные типы организационных структур управления.

Линейная структура (рис. 2.) включает два организационных элемента: один занят производством, другой – реализацией продукции. Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией. Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, контроль за качеством,. расчетные операции, работа с кадрами. Зато система проста. Ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенк-

латуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управления. Линейно-штабную структуру (рис. 3.) образуют путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем в целях оказания помощи руководителю, принимающему решение. Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности. к недостаткам относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура (рис. 3.) является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов наделен правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагаются на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Эта структура эффективна для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбирать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Отказ от устоявшегося хода деятельности требует соответствующего изменения форм организационных структур.

Среди структур, обеспечивающих гибкое функционирование предприятий, в первую очередь выделим программно-целевые, включающие две разновидности: централизованную (программно-линейную) и координационную.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участков проекта (или программы) единому органу линейного руководства, наделенному большими полномочиями и обеспечивающему детальное и централизованное управление проектными работами и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким, однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его своевременную реализацию.

Применение программно-целевых структур централизованного типа оправдывает себя при реализации крупных проектов, выходящих за рамки отдельного предприятия. Таковы, например, программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл и формирование достаточно самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур – при создании и

 рациональном включении в линейно-функциональную структуру координационных органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании горизонтальной кооперации различных организационных подразделений и согласовании их деятельности при распределении и использовании ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет, прежде всего, о согласовании проведения отдельных видов работ во времени (учитывая их временную последовательность и взаимную обусловленность) и распределении необходимых ресурсов (общих и специфических для отдельных подразделений). В результате формируется согласованная система решений. Контроль за их выполнением, корректировку и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества, неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и отдельными работниками) связям.

Эффективность структур координационного типа зависит в немалой степени от полномочий координаторов. Чрезмерное увеличение числа работников координационной системы и расширение их полномочий обычно ведут к потере гибкости управления и дублированию работы линейных органов управления.

Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа в матричные организационные структуры.

Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейно-функциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейно-функциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах.

Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он несет ответственность за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации.

В качестве достоинства матричных структур обычно подчеркивают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.

Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координаторам – необходимые условия успеха.

К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы.

Как правило, в них входит небольшое число (до десяти человек) высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит работник. Обладающим авторитетом.

Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от степени важности программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах. Возможного эффекта или риска).

Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком – максимум 4-5 месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов.

Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение принять участие в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств работника.

Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто начинается еще в процессе работы группы, с опережением на 2-3 месяца.

Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность по возможности не регламентируется необходимостью отчитываться о проделанной работе или формальным подведением результатов. Единственное требование – добиться конкретного результата. Неформальная, творческая атмосфера открывает простор для дискуссий, плодотворного обмена мнениями и быстрого получения информации, устраняет задержки, связанные с необходимостью «согласований» и «утверждений».

Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой, как правило, линейно-функционального типа. Обеспечения их эффективного функционирования требует большого искусства от руководителей, так как они должны помимо всего прочего разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью их членов (во временной и формальной структурах), и заботиться о том, чтобы деятельность временных рабочих групп была выгодна не только предприятию, но и каждому члену этих групп.