Навигация
Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные, подчиненности
32463
знака
8
таблиц
1
изображение
5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные, подчиненности.
6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.
7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).
8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:
• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);
• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).
9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).
10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.
Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:
1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;
2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.;
3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.
Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.
11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 11.4).
Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений
Современные тенденции реформирования организационной структуры
В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:
• наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структурой;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:
1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Возможны направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.
Похожие работы
... : например, цели, финансовые возможности предприятия и стиль руководства. Рассмотрим более подробно влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ЗАО "Мелькрукк". Факторы макросреды (правовые) требуют от предприятия согласовывать деятельность в сфере персонал-менеджмента с действующим законодательством. Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" строится в ...
... в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом. 4. Задание на разработку организационного проект по совершенствованию системы управления персоналом Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности. Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация ...
... , укрепление взаимодействия с подразделениями собственной безопасности; - развитие материальной базы воспитательной работы, обеспечение ее оптимального финансирования. ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЕ КОЛОНИЙ ОБЩЕГО РЕЖИМА Г. САНКТ - ПЕТЕРБУРГА И ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ 3.1 Анализ колоний г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области Как ...
... . Эта задача может быть решена в результате соединения усилий как со стороны местного бюджета, так и со стороны федерального и регионального бюджетов. Увеличение финансирования на совершенствование кадрового состава муниципальной службы из бюджетов всех уровней должно сопровождаться превращением положения в реально действующий механизм, способный вывести кадровый состав муниципальной службы на ...
0 комментариев