Навигация
CEO: лидер, инструктор, менеджер, законодатель “стандартов” фирмы
54578
знаков
1
таблица
3
изображения
2 CEO: лидер, инструктор, менеджер, законодатель “стандартов” фирмы
Недлинный путь российского предпринимательства и нелегко приобретенный опыт подтверждает известную западную формулу, что тремя наиболее важными факторами успеха или даже выживания новых компаний являются “люди, люди и люди”. Люди управляют компанией, формулируют ее цели и пути их достижения, определяют содержание текущей деятельности и, в конечном счете, несут ответственность за осуществление намеченного.
Недавние западные исследования показывают, что компании, инициаторы которой сложились как команда до выбора конкретного варианта бизнеса, обнаруживают существенно более высокий процент успеха, чем в случае формирования персонала под конкретный бизнес. Это же убедительно подтверждается и российским опытом становления наиболее успешных малых предприятий, банков, бирж, которые были созданы давними единомышленниками, имеющими опыт совместной работы. Исходя из этих закономерностей, наиболее эффективные программы занятости и соответствующего обучения направлены на обеспечение навыков создания полномерной команды и распределения соответствующих ролевых функций до того, как будущему менеджменту предоставляют на выбор различные проекты/продукты для создания новой фирмы по их коммерциализации.
Требования к руководству компании могут несколько меняться по мере того, как фирма взрослеет, и личность или группа лиц, которые обеспечили успех одной стадии развития бизнеса, могут оказаться непригодными для другой. Чтобы при этом не создалось впечатления, что по мере роста фирмы руководство инновационной компании должно подвергаться обязательной замене по типу принудительной ротации, следует отметить, что и руководству дано взрослеть и меняться вместе с взрослением компании - надо только быть готовым к изменениям. Смена руководителя, особенно в небольшой фирме, по опасности возможных последствий сродни пересадке сердца. Известно немало знаменитых предпринимателей, которые оставались в созданных ими предприятиях десятилетиями или на всю жизнь.
По одним из данных, 90% высокоуспешных предприятий, ставших публичными компаниями, к моменту выхода на рынок открытого акционирования по-прежнему возглавлялись их создателями, и напротив, только в 25% компаний из числа потерпевших неудачу сохранились изначальные руководители. (Тут можно, конечно, задуматься, была ли причина неудач этих компаний связана с тем, что 75% инициаторов бизнеса покинули свои фирмы, или они потому и ушли, что бизнес не удался, или потому он и не удался, что его создавали не слишком успешные и потому сменяемые “на переправе” лидеры).
Предприятие может иметь достаточно разветвленную структуру руководства: президента, генерального директора, председателя совета директоров, исполнительного директора. Чтобы связывать приводимые данные и соображения не с должностью, а с функциями, удобно называть центральную фигуру компании неким нейтральным иностранным термином CEO (chief executive officer), что означает в строгом переводе “главный распорядитель”, независимо от конкретного названия его должности в определенной структуре.
Отмечают, что при создании новых компании нежелательно иметь двух руководителей с примерно равными правами, что, в частности, замедляет принятие решений. Может оказаться полезным иметь второе лицо (заместителя, главного инженера), которому можно делегировать часть функций, однако никому нельзя делегировать главную функцию CEO - служить двигателем, приводом компании, обеспечивая ее движение к успеху. Важно также, чтобы у руководителя хватало власти и полномочий принимать быстрые решения единолично.
В идеальном варианте CEO должен разбираться в финансах, маркетинге, производстве и продажах, однако его наиболее важная черта, необходимая для успеха предприятия, - способность управлять командой творческих личностей, которые готовы признать за ним роль лидера. Эта роль многогранна и должна, кроме умения внушить авторитет и оснований им пользоваться, включать
Способность к принятию быстрых решений
Необходимые базовые знания в области бизнеса
Умение и возможность делегирования части решений (наличие “вторых” лидеров)
Наличие прочных связей с целевым или возникающим рынком
Доступ к капиталу.
Как показывают результаты многочисленных исследований, выполненных, в частности, Слоуновской школой бизнеса, именно CEO оказывался слабым местом большинства стартующих компаний: слишком много ролей чрезвычайной важности ему приходится выполнять до того, как компания начнет нормально и гладко функционировать. Жизнь заставляет CEO принимать решения в тех областях, где у него (нее) нет и не могло быть опыта, быть наставником для людей старше себя по возрасту, выступать арбитром в возникающих конфликтах, типичных для оперяющихся компаний. Свалившаяся на них власть некоторых CEO опьяняет, других пугает и парализует, и только успешные лидеры оказываются способными сохранить необходимую перспективу и некоторую дистанцию от рутинных проблем и соблазнов.
Приводимый ниже перечень черт, присущих наиболее успешным CEO, может быть дополнен читателями, исходя из их собственного опыта.
Интеллект и энергия: чем больше, тем лучше. Понятно, что CEO должен обладать незаурядным интеллектом, чтобы быть в состоянии адекватно идентифицировать проблемы и находить пути их решения, определяя приоритеты тех или иных задач, но не менее важен и большой запас жизненных сил для выполнения необходимых обязательств.
Честность: CEO должен быть порядочным во всем, будь то вне или внутри компании, являясь персональным примером, который преломляется в корпоративный дух и репутацию всей фирмы.
Открытость: наиболее успешны те CEO, кто поддерживает политику “открытых дверей”, поощряя и других сотрудников и партнеров к открытости, кто способен признаться в своих слабостях и демонстрировать естественное удовлетворение от свершений, поддерживая в коллективе взаимоуважение, основанное на компетенции.
Предшествующий опыт: удачно, если CEO имеет отличное образование, занимал руководящие роли ранее, однако такие люди редко меняют свою работу, поэтому реальные кандидаты на этот пост часто только начинают свою служебную карьеру.
Умение формировать команду и делегировать полномочия: важность этих качеств зависит от размера команды, однако в любом случае CEO должен уметь создавать, мотивировать и руководить группой лиц.
Самомнение: нежелателен как избыток, так и недостаток самомнения CEO, поскольку за этим стоит нежелание или неумение делегировать полномочия и хроническая перегрузка или недостаточная поглощенность делами компании.
Обобщенные требования к руководству компании, формулируемые, например, инвесторами, просты: лидерство, дальновидность, порядочность, открытость и преданность. Для успеха фирмы ею должен руководить энергичный, трудолюбивый, высоко интеллектуальный, честный человек, который знает, как создать динамичную компанию, и сумеет ее успешно продвигать.
Ниже сделана попытка систематизировать возможные недостатки CEO (часто в виде противопоставления выше перечисленным достоинствам) и их неприятные последствия. Частично их можно избежать, если в результате адекватной самооценки CEO передаст часть своих полномочий сотрудникам, которые отличаются нужными достоинствами.
Неумение набирать сотрудников - либо вследствие неумения их тестировать, либо вследствие ориентации на друзей, предпочитая компетенции личную преданность.
Слабые организационные способности. Это недостаток проявляется в самых разных формах: в компании может царить неразбериха, либо CEO берется все вопросы решать под личным контролем на фоне бездействия ближайших подчиненных, либо CEO избирает стиль работы “один-на-один”, исключая формирование команды и принятие общекомандных решений, либо в компании создается слишком “политизированная” атмосфера, когда все решения определяются “избранными” сотрудниками, либо слишком бюрократическая, при которой принятие решение занимает вечность.
Плохи все крайности: желание быть любимым всеми сотрудниками и тирания, внушающая ужас подчиненным, чрезмерная любовь к собраниям и принятие решений исключительно за закрытой дверью.
Недостаток выносливости: в каких-то ситуациях у CEO может не хватить энергии и способности все время убеждать сотрудников, потребителей, инвесторов, и он может сдаться в неудачных попытках взлета. На самом деле в самых жестоких обстоятельствах CEO никогда не должен забывать о своей роли вдохновителя коллектива.
Неумение создать демократический дух команды: венчурные капиталисты иногда используют простой тест, обращаясь при CEO с вопросом к простому сотруднику. Если CEO перебивает ответ подчиненного, вряд ли в компании присутствует нужный дух равноправия и взаимоуважения.
Неспособность привлечь необходимые финансы: “эффект коротких носков”. Существует легенда, что после встречи с предпринимателем один из венчурных капиталистов выступил на совете директоров с рекомендациями не инвестировать в эту компанию. На вопрос “почему” он ответил: “потому что их президент ходит в коротких носках”. Хотя на самом деле многие фирмы Силиконовой Долины получили необходимое финансирование, несмотря на то, что их CEO не носили, скорее всего, носков вовсе (как, возможно, и брюк, предпочитая шорты), в целом эта шутка несет большой смысл, подчеркивая важность имиджа CEO, его умения вызывать нужные симпатии. В другом распространенном примере терпит неудачу фирма с шепелявым или косноязычным CEO - суть не меняется: если эти полномочия некому делегировать, а CEO при всей его гениальности в производстве и технологии не умеет устанавливать контакты с “дающими деньги”, его надо поменять или готовиться к закрытию компании.
Похожие работы
... опыту, а не образованию, к социальным контактам этой категории работников интереса у работодателей нет. Эконометрический анализ влияния социального и человеческого капитала на благосостояние работника показал, что значение контактов для получения определенного дохода почти так же велико, как значение образования или опыта работы в отрасли и на данном рабочем месте. В предложенной модели работник ...
... НИОКР, финансируемых за счет государственных средств. Для достижения этой цели можно было бы предпринять, по крайней мере, три инициативы в рамках государственной политики. Рекомендация № 10А. Преодолеть инновационный разрыв. Государственная поддержка проведению фундаментальных исследований в России (а также и в других странах) заканчивается тогда, когда вовлечение результатов исследований в ...
... представляет и какие дополнительные конкурентные преимущества (возможности) он дает компании, и будет строиться антикризисное управления. 2. Использование интеллектуального капитала как инструмента антикризисного управления 2.1 Влияние выбора способа коммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисного управления После проведения определенной аналитической ...
... рабочим органом, функции который будет выполнять созданный в качестве главного организационного инструмента совершенствования РИС – Аналитический Центр Инновационного Развития (АЦИР). Стратегическая функция АЦИР – организационно-правовое и финансовое сопровождение креативной деятельности в регионе, объединение под единым управлением инновационной и инвестиционной функции. Создатели инноваций ( ...
0 комментариев