Навигация
4. Сотрудники / исполнители
Находятся в неведении. Никто их не информировал о том, что в организации существуют планы внедрения новой системы. Внедрение происходит как гром, среди ясного неба: «с понедельника живем по новым правилам…».
Никто не озаботился тем, чтобы выслушать вопросы и опасения сотрудников и подготовить ответы на них.
Никто не объяснил, какова роль сотрудника в реализации новой системы, что и как ему делать.
Менеджеры не могут объяснить, что теперь будет по-новому, а что останется по-прежнему, как изменятся «правила игры» и как это изменение повлияет на жизнь сотрудника в организации.
Результат: У сотрудников формируется отношение: «центральный офис проводит над нами очередной дурацкий эксперимент».
Решение проблемы: Роли и инструменты вовлеченияОписанные выше риски можно предотвратить, если еще на этапе создания новой системы продумать мероприятия по правильному вовлечению различных категорий менеджеров и сотрудников в процесс внедрения новой системы.
В качестве примера реализации подобной программы мы приводим описание проекта по внедрению Системы краткосрочного стимулирования (система постановки целей, оценки эффективности и распределения премиального фонда на основе КПЭ), сделанного в компании ТНК-ВР при участии «ЭКОПСИ Консалтинг».
Менеджерами проекта со стороны ТНК-ВР выступили: Марина Пахомкина (Директор департамента Корпоративного обучения и развития) и Денис Куртов (Директор департамента Управления эффективности), со стороны «ЭКОПСИ Консалтинг» – Павел Безручко (исполнительный директор, ведущий консультант) и Елена Бугрова (консультант).
Немного предыстории:
В Марте 2005 года Президент компании ТНК-ВР поставил задачу: внедрить систему краткосрочного стимулирования в масштабах всей компании, причем таким образом, чтобы она не стала формальной, а начала реально работать и приносить ощутимый и измеримый эффект.
Масштаб и сроки проекта:
внедрение не более чем за 4 месяца для основных бизнес-направлений компании (50000 человек)
затем поэтапное внедрение в течение года для других бизнес-направлений (имеющих свою специфику), во всех регионах присутствия компании (100000 человек, включая рабочие специальности).
На момент начала внедрения система была полностью описана и утверждена руководством компании.
Какие варианты внедрения обсуждались и почему были отвергнуты:
1. Приказ с подробной инструкцией.
Вариант был отвергнут, т.к. система сложная, требует единого понимания и специальных навыков… К тому же приказ и инструкция не снижают риски «невовлеченности» менеджмента и сотрудников…
2. Обучить группу внутренних тренеров и HR-специалистов, а они пусть дальше научат других.
Вариант был отвергнут, т.к. только на первом этапе проекта требовалось вовлечь и обучить более 3000 линейных руководителей (на это просто не было ресурса). К тому же HR-менеджеры в регионах не всегда воспринимаются как «глас высшего руководства»…
3. Навыковые тренинги по новой системе с помощью внешних провайдеров.
Вариант был отвергнут, т.к. внешние провайдеры часто встречают со стороны персонала отношение: «еще один приехал из Москвы, жизни учить». К тому же невозможно дать гарантий, что каждый тренер (с учетом масштабов проекта) донесет до слушателей ожидания руководства в точной, единой, не искаженной форме…
Решение:
Решение задачи было разработано на основе концепции «Сбалансированного вовлечения». Иными словами, в проекте были сформированы конкретные роли каждого участника процесса внедрения системы и разработаны соответствующие инструменты исполнения этих ролей:
Исходя из понимания ключевой роли линейных менеджеров в реализации новой системы, все инструменты внедрения были объединены в формат однодневной обучающей конференции для линейных менеджеров, с количеством участников от 70-ти до 120-ти человек. Конференции прошли в каждом регионе присутствия компании.
Конференция состояла из 5-ти ключевых блоков:
1. Идеологический блок. Включал в себя видео-обращение Президента компании ТНК-ВР Роберта Дадли, в котором он рассказывал о смысле и задачах новой системы, роли менеджмента и сотрудников в ее внедрении, а так же очное вступительное слово Генерального директора предприятия, посвященное конкретным ожиданиям к менеджерам – участникам конференций по отношению к задаче внедрения новой системы. В результате линейные менеджеры понимали важность, цель внедрения и свою роль в этом процессе.
2. Теоретический блок. Включал в себя презентацию экспертов компании, подробно объясняющую содержание новой системы, а так же ответы на вопросы менеджеров – участников конференций относительно новой системы. В результате у линейных менеджеров формировалось содержательное понимание новой системы.
3. Работа с сопротивлением. Проходила в формате деловой игры «Скептики и оптимисты», в ходе которой у участников конференции была возможность оспорить новую систему, высказать вслух причины, по которым она может не сработать и получить ответы на свои сомнения. В результате сопротивление внедрению новой системы было существенно снижено.
4. Научить делать. Проходил в формате бизнес-симуляции, моделирующей процесс формирования показателей и расчета бонуса на материале реальной работы участников. Здесь было все как в жизни: руководители получают цели предприятия (очень близкие к реальным), на их основе формулируют показатели для подчиненного, проводят беседу, моделирующую процесс согласования показателей и рассчитывают бонус подчиненного по итогам года. Такая форма работы на конференции (моделирование реальности) помогла шаг за шагом «прожить» новый процесс, который руководителю только предстоит реализовать, и дала практический навык – как именно внедрять систему по отношению к своим подчиненным.
5. Помочь правильно донести до подчиненных. Этот этап включал в себя тренировочную беседу по проведению встречи с подчиненным. Также каждый участник конференции получил подробные материалы по новой системе, включая сценарий мини-семинара для подчиненных, который в дальнейшем руководители повели сами по отношению к своим сотрудникам. Для сотрудников были отпечатаны плакаты, простым и понятным языком объясняющие цели и содержание вводимой системы. В результате, руководители были подготовлены к тому, чтобы правильно донести систему до подчиненных.
Результаты проекта (Март 2006 года).По данным опроса, поведенного среди участников обучающих конференций, более 90% участников сказали, что после конференции им стал понятен подход (конкретная технология формирования ключевых показателей и расчета годового бонуса) и ясна собственная роль в процессе внедрения системы.
На сегодняшний день новая система успешно работает практически на всех предприятиях компа
Похожие работы
... 3. Управление банковскими рисками 3.1. Сущность управления рисками В условиях финансового кризиса весьма актуальной выглядит проблема эффективного, профессионального управления банковскими рисками, оперативного учета факторов риска. Проблема управления рисками в каждом банке занимает одно из главных мест, поскольку неправильный подход в этом вопросе может не просто привести к большим ...
... (фондов) 718532 3.Оборотный капитал (оборотные средства) 23307 (материальные затраты на производство 775 литров воды) Итого инвестиций 741839 Предприятие ЗАО «Королевская вода» для реализации инвестиционного проекта по внедрению нового вида продукции берёт кредит в банке в размере 740000 рублей. Процент по кредиту – 23%. Расчёт заработной платы персонала предприятия Расчёт ...
... -42475,7 67,37% больше 7,48% следовательно проект эффективен. 2.5. Организация реализации инновационного проекта. 2.5.1.Маркетинговый план Компания «Тамань-связь» зарекомендовала себя на рынке телекоммуникаций, как надежный поставщик качественных услуг связи. При внедрении новой услуги компании следует воспользоваться в первую очередь своим именем. Также следует провести рекламную кампанию ...
... и прогнозирование величины риска банка и соблюдение экономических нормативов банковской ликвидности. Частный риск основан на создании шкалы коэффициентов риска или взвешивании риска по отдельной банковской операции или группе. По типу банка риски коммерческих банков подразделяются на специализированные, отраслевые и универсальные. В каждом из них присутствуют все виды рисков, но вероятность ...
0 комментариев