Глобальные цели

1. Глобальные цели.

Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степень соответствия результатов целям организации) Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью.

Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу), конечно не входят в число стратегических.

2. Ориентация на будущее.

Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым, если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен, данные специалисты в организации отсутствуют.

Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т. д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о стратегическом планировании.

3. Внешние факторы.

Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их взаимодействии на глобальные целые организации - практически все, что существенно изменяет характер организации или направление ее развития, является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:

* Приобретение и использование оборудования;

* Выход на новые рынки сбыта;

* Использование новых способов распределения;

* Перестройка организационной структуры;

* Создание новых видов продукции;

* Пересмотр политики в области дивидендов;

* Применение новых источников финансирования;

* Слияние или поглощение фирм;

* Приобретение новых знаний;

* Замещение управляющих должностей.

6. Дополнения. 6.1. "Предвидение будущего как метод управления настоящим"

Характер изменений19001930195019701990Производственно- рыночные

факторы* спрос на продукцию первой необходимости.* дифференциация спроса.* нестабильность технологий;

* насыщение спроса ля отраслей первого поколения;

* развитие государственных рынков;

* отрасли на базе новых технологий.* стратегические неожиданности;

* потеря контроля над внешней средой;

* влияние общества и политических сил на рыночное поведение фирмы;

* ограничения роста;

* фактор ринков постсоциалистических стран;

* --"- развитых стран.Географические факторы* национальное государство* развитие страны* (1) *

* постсоциалистические страны і страны "третьего мира;

* разрыв между нагрузкой на системы управления і их реальными возможностями. Внутрифирменная среда* производственные критерии эффективности;

* "честный труд за справедливую плату";

* авторитарное руководство* рыночные критерии эффекта;

* рост содержательности труда;

* участие в принятии текущих решений;

* руководство путем достижения согласия.*

**

* изменение в характере труда;

* участие в принятии решений;

* управление на основе власти или влияния.Внешняя социально-политическая среда* свобода фирмы от внешних ограничений* потеря фирмой неприступности со стороны общества;

* консюмеризм;

* необходимость социальных ответов;

* реакция на загрязнение среды;

* реакция на рост власти монополий.*

* новый смысл существования фирмы

* социализм или неокапитализм

7. Контроль освоения материала.

Т.к. первая и вторая лекции темы "Концепция и история стратегического управления": "Предвидение будущего как метод управления настоящим", "Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа" являются скорее информационно-ознакомительными, то они не требуют специально выделенной крупномасштабной проверки знаний в виде контрольных работ или больших тестов.

Предусмотрен только обычный текущий контроль: после прочтения каждой лекции на следующем занятии 5 минут времени уделяется на тест-летучку (см. приложение). Данная часть темы не является базовой для освоения курса "Стратегическое управление", потому в итоговый тест практически не входят вопросы, ее касающиеся.

Приложение 1 Примерный вариант теста-летучки по лекции "Предвидение будущего как метод управления настоящим"

1.Возникновение фирмы, как социальной формации связано с эпохой:

aпромышленного переворота;

bмассового производства;

cмассового потребления.

2.Эпоха массового производства характеризуется преимуществами того, кто производит:

aлучший товар по стандартной цене;

bстандартный товар по более низкой цене;

cновый товар обоснованной цене.

3.Какая из пар понятий содержит логическое противоречие в постиндустриальную эпоху:

aопыт / стратегические неожиданности;

bучастие персонала в принятии решений / быстрота реакции фирмы.

4.Дополните третье условие использования долгосрочного планирования:

a стабильность рынка;

b медленное технико-технологическое обновление;

c ?

5.Охарактеризуйте основные параметры уровня неопределенности 3.

Ответы: 1-a; 2-b; 3-a; 4-слабая конкуренция; 5-привычность:неожиданные по аналогии с прошлым, темп изменений: сопоставим с реакцией фирмы; предсказуемость изменений: предсказание серьезных проблем и новых возможностей.

Приложение 2. Примерный вариант теста-летучки по лекции "Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа".

1.Автором фразы "Стратегия - определение основных долгосрочных целей и задач для достижения цели" является:

aА. Чандлер;

bБ. Карлофф;

cИ. Ансофф.

2.Дать определение стратегического планирования.

3.Признаками стратегического планирования являются (дополнить):

aанализ на основе разбиение на СЗГ и СХЦ;

bанализ как внешней, так и внутренней среды;

c?

4.К каким проблемам применимо стратегическое планирование (перечислить).

Ответы: 1-a; 2- см. текст лекции; 3-многовариантость решения; 4- связаны с глобальными целями, ориентированы на будущее, касаются внешних неконтролируемых факторов.

8. Деловая игра "Простейшие методы стратегического управления" 8.1. Концепция деловой игры

Целью проведения данной деловой игры является ознакомление учащихся с наглядными методами и результатами реализации стратегической решений на конкретных примерах из экономической жизни промышленно развитых стран.

За две недели до проведения деловой игры учащимся раздается дополнительный теоретический материал (см. 7.2.). Класс делится на 2-3 группы и каждой из них ставится проблема: подобрать из экономической литературы и прессы данные за последние несколько десятилетий о том, как вследствие кардинальных решений и / или разумной, хорошо просчитанной долгосрочной политики те или иные фирмы достигли крупных успехов (или крупных неудач из-за принятый или отвергнутых вариантов развития). Каждой из групп дается определенная отрасль промышленности: высокие технологии, энергетика, металлургия, машиностроение и т.д. Требуются 1-2 ситуации.

Пример:

* из-за концептуального решения IBM организовать выпуск дешевых компьютеров, эта фирма почти полтора десятилетия доминировала на рынках микро-ЭВМ;

* выпуск принципиально новой модели "Форд Мустанг" совершил революцию в автомобильном мире;

* из-за демпинговой ценовой политики авиакомпания "Pan AMERICAN" обанкротилась.

От групп требуется в каждой найденной ими ситуации достаточно определенно знать положение (политическое и экономическое) на момент развития событий и четко уметь обрисовать причины и результаты в каждом конкретном случае, а также суметь объяснить проблему в течение 5 минут окружающим.

Прикладной целью деловой игры является попытка разработать сценарий развития в каждой из ситуаций и сравнить полученные результаты с практическими.

Сценарии разрабатываются по методам "Заголовки газет" и "Логика возможного развития". Глава каждой группы выступает с 5-минутным сообщением, в котором формулирует начальные данные на момент принятия решения, контрольную точку (5 или 10 лет) и основные события, произошедшие в период между начальной и контрольной точками. После этого (на выбор группы) формулируется либо решение, либо его итоговый результат. Группе-оппоненту предлагается восстановить логику событий в единое целое (определить либо исходное решение, либо его итоги). Так группы меняются задачами и начинают обсуждение. После обсуждения группы-аналитики предлагают свои решения и обосновывают их, а группа-постановщик задачи раскрывает реальное положение вещей. Полученные ответы сравниваются. Если решение исторически верно, то все ее участники получают +1 балл к семинарскому рейтингу.

Пример:

Ситуация: В середине 70-ых корпорация IBM контролирует большую часть мирового рынка ЭВМ. Рынки корпоративной вычислительно техники уже поделены с "Cray" и "Digital". Тенденции НТП стремительно удешевляют высокотехнологичную технику. На компьютерах начинаю реализовываться менее глобальные задачи (не только космос и военная техника)

Итог: В середине 80-ых корпорация IBM является полновластным владельцем и законодателем мод компьютерного рынка.

Задача: найти решение, приведшее к столь резкому скачку.

Ответ: создание микро-ЭВМ, рассчитанной на рядового пользователя.

8.2. Дополнительный теоретический материал

Петер Шварц, один из наиболее известных специалистов по разработке сценариев развития отдельных предприятий и государственных учреждений (включая, например, фирмы "Ройал-датч-Шелл", "Вольво", Лондонскую фондовую биржу) определял:

сценарии - "инструмент упорядочивания собственного понимания об альтернативах развития внешней среды, в которой нужно будет принимать решения относительно развития предприятия.

С другой стороны: сценарии - определения организационных мероприятий, которые бы помогли нам превратить наши ожидания (мечты) в наше реальное будущее".

Т.е., нужно различать 2 стороны в характеристике сценариев:

* определения и оценка главных параметров развития;

* утверждения, что люди своими решениями могут влиять на будущее развитие.

Большинство информации для системы принятия стратегических решений получается из сценариев.

При подготовке сценария нужно учитывать такие факторы, проходя через определенные этапы:

1. Создание представления обо всей системе в целом, включая ее цели, окружение, используемые ресурсы, принятые и принимаемые решения и все наиболее важные элементы, из которых состоит система, для которой складывается сценарий в их взаимосвязи и взаимозависимости. Такое представление, позволяющее идентифицировать систему и ее важнейшие подсистемы в масштабах времени, пространственную (в том числе и географического расположения), интересов группировок, которые имеют отношение к функционированию системы (особенно - акционеров и менеджеров, если речь идет об акционерном обществе). Важным есть определение законов, закономерностей, правил и ограничений функционирования системы, являющейся объектом исследований.

2. Точное определение "отправной точки", с которой сценарий начинает разрабатываться. Этот этап включает оценку и выбор начального рубежа для системы, для которой сценарий будет писаться.

3. Развитие системы базовых ссылок и критериев. Базовые ссылки и критерии включаются в сценарии (например, оценки социальных, политических, юридических, экономических и технологических процессов и факторов, их формирующих).

4. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его использования конкретными заказчиками в определенных условиях.

5. Выбор типа сценария, включая "отправные точки" и методологию разработки.

6. Сбор репрезентативных выборок необходимой информации для определения стратегических проблем.

7. Точное определение механизмов, по которым система может изменяться. Это может включать причинно-следственные связи событий и решений, принимаемых в той или другой системе для проведения стратегических изменений. Главным подходом для предприятия в этом может быть механизм балансирования требований внешней среды и возможностей предприятия, поиск путей и направлений балансирования, определение факторов, которые влияют на изменения в системе, и механизмов их влияния при избрании того или другого пути изменений; возможные реакции системы на нарушение баланса и действия по предотвращению такой ситуации.