Отлаживание коммуникаций

9. Отлаживание коммуникаций.

Честность и последовательность - это необходимые условия включения работников в процесс перемен. Общение на регулярной основе должно быть обеспечено на трех уровнях:

- формальном общем (собрания, совещания);

- формальном частном (заседания, переговоры);

- неформальном общем (общение, совместный отдых).

10. Отслеживание и совершенствование перемен.

Нет ничего постоянного, кроме перемен. Идея или организация начинает устаревать и загнивать с момента своего рождения. Любая компания должна быть достаточно гибкой и способной к изменениям. Организация должна постоянно адаптироваться под интересы рынка. По мере реализации плана перемен необходимо отслеживать изменения в работе организации, следить за вовлеченностью сотрудников и при необходимости вносить коррективы в сам план.

Завершением цикла преобразований можно считать момент, когда структура и процессы в организации будут полностью соответствовать запланированному, задачи и методы полностью разделяться всеми сотрудниками, а объективные показатели (выручка, прибыль, узнаваемость) выйдут на требуемый уровень.

2.4. Личность лидера перемен

Существует устойчивая связь между личными характеристиками лидеров перемен и успехом управления изменениями. Управляющие реализацией инновационного проекта менеджеры должны обладать следующими чертами:

- Склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии.

- Способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперацию.

- Талантом к установлению доверительных отношений.

- Высокими этическими стандартами.

- Уверенностью в себе и скромностью.

- Уважением к процессу изменений и его содержанию.

- Способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации — "эрудиция и сметливость".

- Желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Проведенное исследование [5] позволило выделить следующие компетенции и специфические атрибуты эффективных менеджеров изменений:

Цели

- Восприимчивость к важным внешним изменениям и их влиянию на проект.

- Четкость определения целей.

- Гибкость в адаптации целей к изменениям, происходящим вне сферы контроля.

Роли

- Навыки формирования команды и привлечение к ее работе представителей основных заинтересованных групп.

- Навыки установления и использования внутренних и внешних контактов.

- Терпимость к неопределенности и способность к эффективным дои ям в условиях изменчивой внешней среды.

Коммуникации

- Умение донести до коллег значение планируемых изменений.

- Межличностные навыки: умение слушать, определять проблемы, yправлять собранием.

- Умение заразить людей энтузиазмом.

- Мотивация других сотрудников.

Ведение переговоров

- Позитивное представление планов преобразований другим людям.

- Ведение переговоров с ключевыми фигурами о ресурсах, изменениях планов, способность к компромиссам.

Политическая деятельность

- Владение информацией о распределении власти и коалициях.

- Навыки обращения в "истинную веру" скептиков и противников.

- Способность остановиться и оценить перспективы.

2.5. Деятельность внешних консультантов

Многие планирующие преобразования компании обращаются к услугам внешних консультантов. Взгляд со стороны может быть весьма полезен по следующим причинам:

- Нередко менеджерам требуется помощь для того, чтобы поставить правильный "диагноз" и идентифицировать проблемы — "они находятся

"внутри" проблемы и не могут быть объективны".

- Менеджеры нередко не осознают природу и источники внешнего опыта и знаний - "профессиональный работник обучен процедурам поиска дополнительных ресурсов".

- Менеджеры в целом обладают желанием конструктивных изменений, но не предпринимают никаких действий - "человек со стороны предлагает дополнительные ресурсы, используемые для выполнения задания".

- Организации должны учиться на своем опыте - "консультант помогает структурировать опыт и делать выводы".

- Организации выигрывают от дополнительной "пары глаз", и "две головы лучше, чем одна".

- Менеджеры, занятые оперативной деятельностью, часто нуждаются в помощи, направленной на формирование внешней среды и чувства сопричастности - ""человек со стороны" оказывает помощь в сопровождении процесса".

- Менеджеры часто не умеют анализировать опыт и использовать имеющиеся знания - "консультанты способствуют институционализации изменений, что гарантирует передачу навыков управления и знаний".

Деятельность внешних агентов изменений дополняет функции внутренних агентов, которые определяют потребность в помощи специалистов и призваны обеспечить освоение новых знаний и навыков сотрудниками организации, которым предстоит работа в новых условиях.

2.6. Заключение ко 2 главе

В практике менеджмента накоплен большой опыт проведения преобразований различных компаний. Разработаны дополняющие друг друга стратегии изменений, определены требования к личности лидера, проводящего перемены, сложился рынок внешних консультантов, внедряющих новации.

Общий алгоритм проведения преобразований можно кратко сформулировать в трех словах: подготовка, внедрение, контроль. При подготовке необходимо максимально учесть внутренние и внешние факторы, а также выбрать инструментарий и заручится поддержкой. Процесс внедрения должен быть решительным и последовательным, важна помощь союзников и нейтрализация противников. Контроль должен стать не только завершением и утверждением результатов изменений, но и началом следующего цикла преобразований.

Заключение

Процесс подготовки и проведения преобразований - сложная, ответственная, но необходимая для любой компании работа. В условиях быстро меняющейся среды выживают компании, которые научились быстро адаптироваться к переменам. Сегодня преобразования стали естественной частью работы многих организаций, и произошло это в связи, а может и по причине внедрения новых компьютерных технологий и других технических инноваций. Технический прогресс продолжает набирать обороты, а значит, нас ждут новые и новые витки перемен.

Для реализации стратегии непрерывных преобразований компании должны создать структуру, которая будет являться проводником перемен. В основе структуры должны находиться лидеры, подготовленные к проведению подобных действий, также необходимы проработанные методики внедрения новаций и структуры их поддержки во всех подразделениях организации, должны быть отработанны механизмы преодоления естественного сопротивления сотрудников. Но что еще более важно - сама стратегия компании должна подразумевать ее постоянное развитие и изменение, стать эффективным фундаментом ее стабильного роста в нестабильной внешней среде

Список литературы

1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2005

2. Менеджмент. - М.: Олимп-бизнес, 1999

3. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2000

5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 1999

6. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005

7. Краснова В., Матвеева А., Привалов А, Хорошавина Н., Семь нот менеджмента.- Издание второе . - М.: Журнал Эксперт, 1997

8. Коэн А.Р. (ред) Курс МВА по менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

9. Фаэй Л., Рэнделл Р. (ред) Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

10. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы: Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2