Основное содержание работы

2. основное содержание работы

При всем разнообразии подходов к определению понятия организации общим для них является понимание организации как установления и обеспечения целесообразных связей, координации деятельности исполнителей во имя достижения определенных целей.

В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, принимает стратегический характер. Однако особенность стратегического управления заключается в том, что оно позволяет включить в систему принятия и реализации управленческих решений не только основные элементы внутренней среды предприятия, но и внешние аспекты его деятельности. Являясь важнейшей составляющей стратегического менеджмента, организационная деятельность должна в полной мере отвечать его особенностям. Вместе с тем в этой области полного соответствия не наблюдается. В ходе эволюции, организационная функция управления поднялась от уровня организации труда на рабочем месте, до уровня организации производственного процесса и затем предприятия. Но и на сегодняшний день организационные структуры выстраиваются в рамках предприятий, изолированно от рынка и других внешних условий. В область принятия организационных решений включаются только входы и выходы предприятия, обеспечивающие его связь с внешней средой. Такой подход к принятию управленческих решений нельзя не считать ограниченным. Во-первых, он не позволяет найти эффективные пути интеграции предприятия в рыночную среду своей отрасли, а также связанных и не связанных с ним отраслей с целью максимизации полезного эффекта его деятельности. Во-вторых, в область организации оказался не включенным один из наиболее существенных аспектов деятельности современного предприятия – его инвестиционная деятельность. В-третьих, такой подход обрекает предприятие на пассивную позицию приспособления к внешней среде, не позволяя выстроить пути воздействия на среду с целью создания наиболее благоприятных условий деятельности.

Понимание внешней среды как области стратегических изменений означает подвижность разграничительной линии между внутренней и внешней средой организации: элементы непосредственного окружения могут быть вполне успешно интегрированы в границы предприятия, а отдельные подразделения – выделены в качестве самостоятельных партнеров.

На организацию предприятия оказывают влияние не только темпы изменений во внешней среде, но и изменение самого характера отношений предприятия с внешней средой, выражающееся в переходе власти от производителей к потребителям и крайнем обострении конкурентной борьбы. Когда у потребителей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково, предъявляя спрос на товары и услуги для своих конкретных уникальных нужд.

Необходимость в целях расширения рынка учитывать запросы различных групп потребителей, вплоть до индивидуальных, заставляет предприятия по-новому подходить к решению вопросов организации деятельности своих производственных подразделений. Большинство предприятий от массового, малономенклатурного производства переходят к мелкосерийному и единичному производству, номенклатура выпускаемой продукции непрерывно расширяется. Одновременно резко возрастают темпы ее обновления. Организация производства, сложившаяся в индустриальную эпоху перестает отвечать современным требованиям.

В условиях, когда каждый работник отвечает только за свой узкоспециализированный трудовой процесс, выпускает определенное количество деталей различных наименований, не имея представления о том, когда и в каких законченных изделиях они затем будут использованы, никто не знает и не может сказать клиенту, где находится заказ и когда он будет выполнен. При этом происходит многократная передача ответственности, и каждая передача с одной стадии на другую может повлечь за собой скопления заказов и простои. Чем выше сложность процессов, тем труднее обеспечить координацию и направить их на учет потребности клиентов. Как следствие, растут численность занятых в управлении и накладные расходы.

Решение проблемы видится в использовании принципиально нового подхода к организации, радикальном перепроектировании производства, суть которого состоит в переходе от организации производства на основе принципа разделения труда к его организации на основе выделения цепочек создания законченной ценности для потребителей – бизнес-процессов. Переход на новую концепция организации производства требует также перехода от вертикальных управленческих структур к горизонтальным, от узкоспециализированных рабочих мест к многофункциональным командам, от ориентации на решение производственных задач к решению задач удовлетворения потребностей клиентов.

Благодаря обоснованным организационным решениям современным предприятиям удается достигнуть сбалансированности с внешним окружением также в вопросах преодоления его растущей неопределенности и возникающих в этой связи высоких рисков. Эта проблема решается, как путем наращивания потенциала предприятия и упрочения рыночной власти, так и путем максимально возможной диверсификации рисков и затрат, связанных с производственно-коммерческой деятельностью. В первом случае организационными средствами решения проблемы могут служить различные формы интеграции предприятий, включая регрессивную (в направлении источников сырья), прогрессивную (в направлении распределительных сетей), горизонтальную или концентрическую (в направлении отраслевых конкурентов).

Наряду с созданием интегрированных структур широко используются различные формы объединений предприятий, не предполагающих потери самостоятельности партнеров. Это – предпринимательские, сети, консорциумы, стратегические альянсы, создаваемые как в масштабах национальной, так и мировой экономики. Эти организационные формы наряду с обеспечением высокого уровня концентрации потенциала и компетенций партнеров позволяют распределять риски и затраты производственно-коммерческой деятельности между всеми участниками партнерства.

Распределению рисков предпринимательской деятельности способствует также диверсификация деятельности предприятий. Причем эффективность диверсификации, по нашему мнению, во многом зависит от правильного выбора рынков – эффект диверсификации будет наиболее высоким при выборе рынков с несовпадающей динамикой конъюнктуры.

Нельзя не отметить, что как в теории, так и в практической деятельности по стратегическому менеджменту организационные стратегии еще не заняли подобающего места. Стратегический портфель предприятия образуют три вида стратегий: общие, конкурентные или деловые и функциональные, каждый из которых включает в себя элементы организационных решений. Возникающая при этом функциональная раздробленность в выборе организационных стратегий приводит к их недостаточной согласованности или даже принятию разнонаправленных решений. Как нам представляется, наличие общей стратегической концепции или модели организационного развития создаст условия для принятия продуманных и взаимоувязанных решений при формировании деловых и функциональных стратегий предприятия.

Изменение ситуации во внешней среде происходят постоянно, что требует перехода от статических представлений об организации к ее динамическому процессному восприятию. Это означает необходимость формирования неких постоянно действующих механизмов и структур взаимодействия с внешней средой, что оказывается возможным, прежде всего, на основе построения организационной модели, встроенной во внешнюю среду.

Проведенный нами анализ показал, что выбор организационной стратегии предприятия в современных условиях не может быть ограничен возможностями обеспечить сбалансированность и пропорциональность внутренней структуры его элементов, процессов и взаимосвязей. Учет возрастающего влияния внешней среды требует выделения и исследования механизма влияния наиболее существенных факторов внешнего окружения на организационное поведение предприятий[1] . В числе таких факторов следует, прежде всего, выделить факторы рынка. Причем речь идет не только об отраслевом рынке. Организационная структура современных предприятий может охватывать как рынки связанных и несвязанных отраслей, так и простираться за пределы национальной экономики.

Важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия – модель отраслевого рынка. Различные модели рынков имеют неодинаковые условия ведения конкурентной борьбы и требуют различных форм организационного поведения предприятий (например, различного уровня концентрации, интеграции и диверсификации производства, различных структур управления и т.д.). Причем, эта зависимость тем выше, чем более напряженная конкурентная борьба на нем наблюдается (рис. 1).

Результат стратегического маневра также зависит от того, насколько на него способны реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции, с нашей точки зрения, может быть измерена показателем эластичности. Поскольку различные типы реакций требуют разнонаправленных организационных решений крайне важно выбрать те их них, на которые труднее всего ответить конкурентам и которые могут обеспечить долгосрочный успех. Пример составления матрицы эластичности реакции конкурентов дан в табл.2.

Напряженность конкуренции на рынке покупателей

max

Полипсония	Горизонтальная диверсификация деятельности	Концентрация на целевом рынке	Локальная инновационная деятельность	Системная инновационная деятельность
Олигопсония	Локальная диверсификация деятельности	Системная интеграция деятельности	Комплексная дифференциация и интеграция	Вариант встречается очень редко
Монопсония	Адаптация друг к другу	Адаптация продавцов к покупателю	Вариант встречается очень редко	Вариант не встречается
Рынки поку- пателей Рынки продавцов	Монополия	Олигополия	Монополистическая конкуренция	max Совершенная конкуренция

Рис. 1. Стратегия организационного поведения предприятия в зависимости от типа рынка

 Напряженность конкуренции на рынке продавцов

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара марки	Эластичность реакции приоритетного конкурента на действия фирмы по факторам
Кт	Кс	Ц	Зэ	М
Повышение качества товара (Кт)	Э1	Э6	Э11	Э16	Э21
Повышение качества сервиса (Кс)	Э2	Э7	Э12	Э17	Э22
Снижение цены товара при сохранении качества (Ц)	Э3	Э8	Э13	Э18	Э23
Снижение эксплуатационных затрат (Зэ)	Э4	Э9	Э14	Э19	Э24
Совершенствование маркетинга (М)	Э5	Э10	Э15	Э20	Э25

В данной модели отражена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, т. е. политика поведения конкурента и фирмы независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент адекватно реагирует на действия фирмы. Эластичность при этом может анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов и экстраполяции. Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы на действия конкурента – по вертикали. Как мы видим, данная модель представляет собой удобный инструмент стратегического предвидения, поскольку выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии.

Наряду с моделью конкурентной борьбы на отраслевом рынке значительное влияние на выбор организационных решений оказывает сложившаяся динамика рынка. Растущий рынок в сочетании с сильными конкурентными позициями предприятия требует расширения его присутствия в отрасли на основе интеграции с другими предприятиями по технологической цепи, стадиям жизненного цикла или с конкурентами внутри отрасли. Напротив, работа на рынке, находящемся в состоянии застоя, предполагает различные формы диверсификации деятельности, вплоть до полного ухода из отрасли. Располагая разными возможностями и работая в различной рыночной среде, предприятия должны выбирать те организационные решения, которые обеспечивают им наиболее перспективные области и масштабы деятельности, эффективный уровень специализации, кооперирования и диверсификации производства, успешную работу на тех или иных сегментах рынка. При этом происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли: лидер, действующий в сфере массового производства товаров; лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров; последователь; первопроходец. В табл. 3 приведены наиболее существенные организационные особенности предприятий в зависимости от позиции, занимаемой на рынке.

Таблица2. Особенности организации предприятий в зависимости

от их позиций на рынке

Позиция на рынке	Особенности организации производства	Размер предприятия	Адаптивность	Преимущества в конкуренции	Относительная доля расходов на НИОКР
1	массовое, крупносерийное	крупные	низкая	высокая производительность, низкие удельные затраты	высокая
2	специализированное, серийное	крупные, средние	низкая	выгоды от дифференциации продукта	средняя
3	универсальное	мелкие	высокая	гибкость	малая или отсутствует
4	экспериментальное	средние, мелкие	высокая	высокая интенсивность нововведений	преобладающая

Для построения организационных стратегий с учетом интенсивности инновационной деятельности предприятия мы предлагаем использовать модифицированную модель И. Ансоффа «продукт – рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию поведения предприятия, в которой может быть выделена организационная составляющая. Так, поле I содержит стратегии стабилизации или расширения рынка, применимые в условиях развивающихся, ненасыщенных рынков. В плане организационного поведения компании стремятся к горизонтальной и вертикальной интеграции, в первом случае – с целью получения эффекта масштаба, во втором – с целью приобретения контроля над поставщиками и распределительными сетями.

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка и предусматривающие в плане организационного поведения географическую диверсификацию, развертывание распределительных сетей в других регионах и странах, перестройку управления предприятием по дивизионально-региональному принципу.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые предполагается сбывать на имеющихся рынках. Такие стратегии применяются компаниями, имеющими достаточно высокий научно-технический потенциал, а также в случае установления ими устойчивых связей с научно-техническими организациями через кооперацию либо формирование предпринимательских объединений. При выборе стратегии организационного поведения в данном поле важнейшим фактором является время опережения конкурентов. Если отрыв во времени значительный, то есть смысл концентрировать усилия на производстве нового товара, так как чем раньше произойдет выход с ним на рынок, тем выше прибыль от продаж. В противном случае лучше прибегнуть к диверсификации.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, направленные одновременно на расширение направлений и сфер деятельности. Причинами выбора таких стратегий является желание компаний уменьшить риски, переориентироваться со стагнирующих отраслей на перспективные с высокой нормой прибыли, получение других финансовых выгод.

В силу непрерывности происходящих изменений во внутренней и внешней среде предприятий организационное совершенствование представляется в виде непрерывного процесса улучшений. Причем чем раньше наступает упреждающая реакция на возможные кризисные явления в организационном развитии, тем меньше опасность наступления системного кризиса (рис.2). Суть постоянного организационного развития заключается в том, чтобы вовремя перейти на новую S-образную кривую до того, как первая иссякнет.

 Пр

2

 В

С

 А

1

0 Т

Рис. 2. Модель развития организации на основе концепции двух

S-образных кривых

Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы улучшать действующую организацию. Эта стратегия держится на новых организационных моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия, направленная на постоянное улучшение действующей организации позволяет удерживать предприятие в заданном диапазоне эффективности в краткосрочном периоде, в то время как стратегия кривой 2 должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться уже в рамках действующей организации. Переход с кривой 1 на кривую 2 – двуединый процесс, включающий в себя разработку, как улучшений, так и новшеств, позволяющих предприятию не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям на рынке.

В условиях глобализации и возрастающей открытости рынков предприятие должно вписаться в изменения, тенденции, скорость самоорганизации и организации мировой экономической системы. Соблюдение принципов коэволюции, соразвития системы с надсистемой и подсистемами является важнейшим условием построения современной организации. Управляющая подсистема должна строить концепцию организационного развития в границах надсистемы, этот процесс должен быть сопряжен с множеством других процессов, протекающих на мезо-, макро- и мегауровне. Наряду с названными факторами необходимо учитывать возникающую всеобщность потребительских и ресурсных рынков, которые требуют соответствующей им глобальной организации деятельности. Людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены теперь в любой части мира.

В ответ на ускоряющиеся темпы научно-технического развития, продолжается нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и направлений диверсификации производства. Ее результатом становятся процессы создания в рамках крупных компаний инновационных фирм или самостоятельных малых инновационных предприятий. Распространение информационно-коммуникационных технологий ускоряет переход к организациям, базирующимся на знаниях и информации.

Состояние и тенденции развития внешней и внутренней среды предприятий позволяют составить представление об основополагающих признаках идеальной организации (рис. 3).

Рис. 3. Признаки идеальной организационной модели предприятия

Сформулированные признаки были положены в основу исследования уровня организации производства и управления на предприятиях промышленности. Эмпирическую базу нашего исследования составили данные опросов, проведенных среди менеджеров различных уровней управления 28 предприятий Краснодарского края, принадлежащих различным отраслям промышленности (табл.3).

Таблица 3. Данные квотной выборки

Предприятия по отраслям промышленности	Крупные	Средние	Малые	Итого
Добывающие отрасли	2	1	-	3
Машиностроение	2	2	4	8
Химия	-	2	-	2
Производство строительных материалов	2	1	-	3
Легкая промышленность	2	1	-	3
Пищевая промышленность	1	1	2	4
Табачная промышленность	1	-	-	1
Мебельная промышленность	3	1	1	4
Итого	5	11	12	28

На основе полученных экспертных оценок и проведенных расчетов нами был построен организационный профиль анализируемых предприятий (рис.4). В основу построения графика была положена средняя оценка для каждого из анализируемых факторов.

60

50

40

30

20

10

0

 – организационный профиль малых и средних предприятий

 – организационный профиль крупных предприятий

Рис.4. Организационный профиль анализируемой группы предприятий

Построение профиля организации позволяет:

сформировать представление о наиболее существенных проблемах организационного развития предприятий;

дифференцировать имеющиеся проблемы по силе их воздействия на эффективность работы предприятий;

установить взаимосвязь между областями (атрибутами организации), образующими ее профиль;

по результатам сравнения организационного профиля конкретного предприятия с лучшими профилями, присущими предприятиям аналогичного масштаба и области деятельности определить его организационный уровень;

по степени совместимости имеющихся проблем выделить тенденции организационного развития предприятий.

Из графика видно, что менеджеры относительно крупных предприятий весьма оптимистично оценивают организационную структуру производства и управления на своих предприятиях, хотя и не считают их идеальными. Главную причину своих проблем они видят в разрывах налаженных когда-то кооперационных связей и связей с поставщиками материально-технических ресурсов. У менеджеров малых и средних предприятий, напротив, организация внешних связей не вызывают особых опасений, в то время как в действующей организации производства и управления они видят значительный потенциал совершенствования. Наибольшие расхождения во мнениях менеджеров связаны с оценкой важнейших характеристик организационной структуры предприятий, эффективности стратегий и уровня организованности внутренних процессов. Расхождения, по нашему мнению, объясняются, во-первых, различиями в подходах к организации производства и управления на крупных и малых предприятиях, а во-вторых, различной степенью прогрессивности представлений менеджеров об эффективной организации предприятия и ее роли в достижении высоких конечных результатов.

Оценки показывают, что вопросам совершенствования организации не уделяется должного внимания ни на одном из анализируемых предприятий. Не разрабатывается стратегия организационного развития, нет увязки организации производства и управления с достижением целей предприятий и обеспечением их устойчивого функционирования. На большинстве предприятий стратегия развития не разрабатывается вообще.

В целом проведенный анализ показал, что в новых условиях хозяйствования необходимы качественные изменения системы управления, включающие в себя ряд преобразований организационного характера. Руководство предприятий должно безоговорочно признать, что работа в рыночных условиях требует построения совершенно иной архитектуры производства и управления, новых принципов руководства, организационной культуры и смены всей системы ценности предприятия. Это не просто замена двух-трех элементов в организации. Практически вся система организации производства и управления на предприятиях должна претерпеть существенные изменения. Концептуально управление организационными изменениями на предприятии мы представили на рис.5.

Рис..5 Концептуальная схема внесения изменений в систему управления

организационным развитием предприятия

Для успешной реализации программы организационной перестройки персонал предприятий нуждается в приобретении опыта применения новых принципов и подходов к организации материальных и финансовых потоков, производственных процессов и всей системы управления, включая

построение дерева целей предприятия;

формирование портфеля заказов, рыночной стратегии и модели организационного поведения предприятия на рынке,

проектирование интеграционных процессов по стадиям жизненного цикла и технологической цепи изделий;

формирование организационной структуры предприятия, интегрированной во внешнюю среду;

разработку (уточнение), согласование и утверждение положений о функциональных подразделениях предприятия и должностных инструкций.

Организация информационных, финансовых и материальных потоков на предприятиях должна быть максимально простой и надежной. Все службы и подразделения на предприятии должны быть реорганизованы таким образом, чтобы максимально устранить источники неопределенности и ненадежности работы, включая непредсказуемость продолжительности технологического цикла. Каждый бит информации должен обладать самостоятельной ценностью, и эта ценность информации должна заключаться в ее непосредственной связи с улучшением уровня обслуживания потребителей продукцией предприятия (рис. 6). Следуя этим принципам, предприятие может создать эффективную архитектуру производства и распределения продукта и будет в состоянии с минимальными ресурсами решать поставленные задачи. Речь при этом идет не о временных сдвигах, а о формировании базы для постоянных улучшений.

Решения и методы

Рис.6. Организация управления информацией по контролю договоров

Изменив методы организации и управления производством, создав для него новую архитектуру и проявив готовность поделиться со своими поставщиками частью ресурсов и средств, превратив их в субподрядчиков и компаньонов, предприятие будет в состоянии перейти к новому управленческому мышлению и создать желаемую систему кооперационных связей. Центральный аспект нового подхода – победит только команда, мобилизовавшая свои компетенции в конкурентной борьбе.

Там, где за привычными данными о состоянии управляемого объекта руководитель или специалист ищет причины потерь рабочего времени, непроизводительные затраты труда и удорожание (повышение себестоимости) выпускаемой продукции, исследователь, вооруженный методологией системного анализа, может усмотреть обрыв (отсутствие) необходимых связей или нерациональность их структуры, т. е. недостаточность упорядоченности, организованности системы. Такая интерпретация данных изучения производственной системы позволяет руководителю не ограничиться актом прямого управленческого воздействия, а пойти дальше, приняв организационное решение, направленное на совершенствование или перестройку системы.

Недостаток системного видения места предприятия в современном рыночном пространстве, присущий большинству российских промышленных предприятий, нашел отражение и в вопросах организационного проектирования. Принятие решений в этой области по-прежнему не учитывает влияние таких факторов внешней среды как глобализация производства, ускоряющихся темпы научно-технического развития, состояние отраслевого, связанного и несвязанного рынков, возрастание рисков предпринимательской деятельности, уровня и многообразия форм ведения конкурентной борьбы. Не осознана необходимость выведения на первый план в организационном проектировании связей предприятия как открытой системы. В целях преодоления имеющихся недостатков в работе предложено расширить пространство принятия проектировочных решений за счет включения в него факторов внешней среды; определены подлежащие проектированию параметры внешних и внутренних связей, включая их характер, состав, объем, продолжительность, пространство, направление и способ осуществления; разработана методика оценки надежности связей через определение вероятность их обрыва или отказа (простоя) системы.

Основные публикации по теме работы:

Балаев А.О. Организационный механизм управления инновационной деятельностью предприятия. // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационная экономика в зеркале устойчивого развития». Краснодар, 2005. (авт. – 0,2 п.л.).

Балаев А.О. Проблемы совершенствования корпоративного управления в России // Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции «Наука XXI веку». Майкоп, 2005. (авт. – 0,2 п.л.).

Балаев А.О. Новые организационные формы интеграции России в систему мирохозяйственных связей. // Материалы международной научно-практической конференции «Россия в глобализирующейся мировой экономике». Ростов-на-Дону, 2006. (авт. – 0,2 п.л.).

Балаев А.О. Организационные аспекты обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий. // Материалы международной научно-практической конференции «Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России». Краснодар, 2006. (авт. – 0,2 п.л.).

Балаев А.О. Особенности формирования современной организационной архитектуры предприятия // Материалы международной научно-практической конференции «Стратегии и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект». СПб., 2006. (авт. – 0,6 п.л.).

Балаев А.О. Новые организационные механизмы повышения эффективности промышленного производства // Экономический вестник Ростовского Государственного университета. 2006. №4. (авт. – 0,8 п.л.).

Шевченко И.В., Балаев А.О., Садоян М.М. Международное партнерство, как эффективная форма организаций глобального производства // Дайджест-финанс №11. 2006. 1,0 п.л. (авт. – 0,3 п.л