Навигация
Лига выдающихся руководителей
27012
знаков
0
таблиц
1
изображение
Джим Коллинз (Jim Collins)
Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.
Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.
Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.
Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.
Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.
В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.
Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.
10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия
В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.
Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.
Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.
Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.
Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.
Похожие работы
мпериалистической революции социального и начционального освобождея. Сейчас румынские историки оценивают 23 августа 1944 г. или как "день национального предательства", или как "исторический спасительный акт короля и исторических партий". ГЛАВА 2. РОЖДЕНИЕ СОЦИАЛИСТИЧЕСКОЙ РУМЫНИИ. 23 августа 1944 г. диктатура Антонеску была свергнута. В стране началась революция, в ходе которой была ...
... г. привез в Южную Африку семью. Именно здесь, в Африке, Ганди научился самоограничению, служению обществу, именно здесь произошло его становление как политического деятеля и как Махатмы. Сам Ганди считал, что всю его жизнь перевернули два связанных между собой события: принятие обета самоограничения - брахмачария - и разработка специфической формы движения общественного протеста, которую ...
... . Но для того, чтобы эти мероприятия были актуальны, им нужна информационная поддержка. В первую очередь ориентироваться следует на своих собственных спортсменов. Для разработки рекламной стратегии и её внедрения, необходимо проанализировать те ценности и возможные ожидания, на которые, прежде всего, ориентируются заинтересованные в развитии киберспорта в Удмуртии. В первую очередь, это ...
... вопрос об открытии советских консульств в Александрии и Порт-Саиде. Таким образом, отношения между АРЕ и СССР постепенно улучшались. Глава 2. Эволюция американо-египетских отношений 2.1 Развитие египетско-американских отношений Огромную роль во внешней политике Египта играют США, объявившие Ближний Восток зоной своих «жизненно важных интересов»[10]. Взаимоотношения между этими двумя ...
0 комментариев