Навигация
4. Мотивационная функция
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):
Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.
К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.
Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.
Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.
Социальные потребности:
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самореализации:
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:
Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:
ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.
5. Контролирующая функция
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:
Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стил
Похожие работы
... функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной [6.С. 45]. В ряде исследований ...
... и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили руководства. Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом[18]. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя ...
... эксперимента мы получили результаты. Остановимся на результатах экспериментальной работы и проведём подробный анализ полученных в экспериментальном исследовании результатов. Таблица 3. Сравнительное изучение регулирующей функции речи и произвольного поведения у детей в норме Ф.И. Ребёнка Методика 1 Методика 2 Методика 3 Методика 4 Методика 5 Юля А. В С В В С Артём Б. В В В В ...
... ), интересующей органы внутренних дел, и необходимой им для выполнения возложенных задач. При этом необходимо учесть оперативную специфику работы правоохранительных органов. В современных условиях важное значение для выявления, пресечения и расследования налоговых преступлений приобретают сведения о хозяйственной деятельности налогоплательщика, получившие отражение в бухгалтерской документации ...
0 комментариев