Навигация
Показатели корпоративной культуры
70784
знака
3
таблицы
0
изображений
4.1. Показатели корпоративной культуры
Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять специальный вопросник. Изначально данный вопросник разрабатывался для оценки национальной культуры в методологии Г.Хофштеде. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры фирмы по методике Хофштеде.
Первый показатель – избежание неопределенности – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.
Второй показатель – соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.
Третий показатель – «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.
Четвертый показатель – дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону – показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.
И, наконец, пятый показатель – индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя учитывалось мнение менеджеров в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.
Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам.
Общие закономерности здесь таковы:
Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей.
Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.
Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из основных субъектов в экономике является крупная промышленная корпорация, для которой сегодня оказывается наиболее важным не столько стремление к «выживанию» и к снижению издержек производства, сколько способность продать потребителю товар более высокого качества или товар, обладающий какими-то новыми потребительскими свойствами.
Одной из сложнейших проблем является проблема планирования. Иностранные ученые в области менеджмента делают упор на детальности проработки планов, в том числе и стратегических. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В наших же условиях нестабильности и неопределенности детальный план на достаточно длительную перспективу почти наверняка потребует существенных корректировок.
Обеспечить выполнение достаточно подробного стратегического плана возможно за счет создания резервов и гибких структур. Если рассматривать резервы различных видов (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, финансовые ресурсы, научно-технические разработки, интеллектуальные и информационные ресурсы), то здесь возникает множество вариантов для выбора.
Гибкие (адаптивные) структуры нашли широкое применение в науке, технике, на производстве. Смысл их заключается в достаточно быстрой перестройке при изменении как внешних, так и внутренних условий. При этом речь идет о придании данному процессу алгоритмического и по возможности непрерывного характера. Чтобы успешно противостоять среде, сложность решения и быстрота его принятия должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде. Из известных организационных инструментов для этой цели наиболее подходящими являются матричные организационные структуры, современные информационные технологии и системы реинжиниринга.
Происходящая глобализация рынка обострение конкуренции делают жизненный цикл любого товара столь коротким, что предприятие должно постоянно проводить анализ рынка, товара, процесса производства и принимать решения «с упреждением» на основе самых современных и эффективных методов менеджмента и маркетинга.
Список литературы1. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998.
3. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / Менеджмент № 1. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 1999.
4. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма", 1998.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез.– М., 2002.
6. Коллектив авторов. Технология корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Изд. центр «МарТ». – М., 2004.
7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмы. Изд. дом «Питер». – С.-П., 2001.
8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2006.
10. Интернет: интернет-портал. www.cfi
Похожие работы
... нравственности, и осуждать за нарушения этих законов. Корпорации не обладают чисто личностными свойствами, присущими человеку. Поэтому их действия, а не побудительные мотивы служат законным предметом нравственной оценки. Корпорации – это не машины и не животные. Это организации, управляемые людьми, и как таковые имеют моральный статус, который делает их подлежащими нравственной оценке, хотя они по ...
... элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения ...
... управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают ...
... уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы; 2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — ...
0 комментариев