Навигация
3. Ось «симпатия—антипатия»
Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.
Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.
Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.
Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.
Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.
4. Ось «щедрость—расчетливость»
Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.
Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.
Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.
Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?
Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.
Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.
Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.
Практикум
Чтобы сконфигурировать свое поле взаимоотношений с подчиненными, нарисуйте используя вышеперечисленные оси «снежинку». Каждую ось можно отградуировать на несколько пунктов.
Проставьте на каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.
Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать характерными или регулярными.
Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.
Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.
Оцените свою степень владения ключевыми компетенциями. По необходимости наметьте сроки и запланируйте развитие управленческих компетенций.
Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.
Основные тезисы
Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.
Не следует пытаться подменить или компенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.
Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.
Симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю.
Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое.
Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.
Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru
Похожие работы
... элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения ...
... координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода ...
... Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывал им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации ...
... , методам и задачам этой науки. 2. В1879 г. в Лейпцигском университете была основана первая научная психологическая лаборатория, и именно этот год принято считать годом рождения психологии как самостоятельной науки. 3. Вундт создал первую в мире собственную психологическую школу, развившуюся до мирового масштаба, что для других ученых и исследователей послужило стимулом к созданию собственных ...
0 комментариев