Портфельный анализ

5. Портфельный анализ

 

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и окращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и он конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.[4]

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.[5]

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

·                   согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия.

·                   хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

·                   распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

·                   анализ портфельного баланса;

·                   установление исполнительных задач;

·                   проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.

К сожалению данных о продажах ЗАО «МегаФон» в 2007 году не опубликованы (более детальных), поэтому портфельный анализ будет проведен на основе показателей конца 2006г.

Доли Северо-Западного рынка в результате распределились в декабре так: «МегаФон» занимает 34,7 % (потеря 0,2 % по сравнению с ноябрем), МТС владеет 30,5 % (потеря 0,5 %), «Билайн» - 23,4 % (прирост 0,4 %), а Теле2 - 9,2 % (улучшение позиций на 0,3 %, напомним, что рекордный показатель для этого оператора (0,7 %) был в октябре 2006 года).

Количество проданных контрактов сотовых операторов по Северо-Западу в декабре, по оценкам spbIT.ru, составляет около 258 тыс. стартовых пакетов, что выше результатов прошлого месяца, однако не сильно отличается от показателей октября и сентября. Напомним, что ноябрьский показатель равнялся 230 тыс., октябрьский - 255 тыс., сентябрьский - 250 тыс. Вероятно, такая ситуация является результатом небольшого количества маркетинговых инициатив операторов, направленных на подключение новых абонентов, по сравнению с аналогичным периодом предыдущих лет. Кроме того, это объясняется стремлением игроков рынка сотовой связи в большей степени удержать уже существующих абонентов путем повышения их лояльности, что значимо при столь высоком уровне проникновения и небольшом количестве «свободных» абонентов.

В начале декабря активизировались сразу два игрока «большой тройки». «МегаФон Северо-Запад» снизил абонентскую плату за использование тарифных опций группы «Приоритет» для корпоративных клиентов, одновременно вводя дополнительную скидку для пользователей данных тарифных опций.

МТС макрорегион «Северо-Запад» с того же дня начал подключения к тарифному плану «Стимул», основной особенностью которого стала минимальная стоимость звонков на номера абонентов МТС Петербурга (0,35 рубля за минуту), а также вывел на рынок новую опцию «Новогодняя скидка», предусматривающую скидку 25 % на звонки абонентам этого оператора в домашнем регионе и по всей России. Кроме того абонентам, подключившимся в период с 1 по 31 декабря 2006 года на тарифные планы «Первый», «RED», «МЫ» МТС бесплатно предоставляли услугу «3 дня бесплатных разговоров». Отметим, что позднее сроки действия предложения были продлены до 31 января 2007 года.

Тогда же новый тарифный план запустил еще один игрок - Теле2. Основная особенность тарифа «Нокаут» заключается в том, что все услуги и звонки стоят одинаково - 0,95 рубля.

«Билайн» также запустил несколько предновогодних акций, в том числе - изменения в тарифные планы. Так, с 17 ноября 2006 года в сети действует тариф «Легко сказать». Он предполагает оплату первой минуты местных разговоров в день в размере 2,95 рубля, а всех последующих - 0,95 рубля. Подключиться на него можно до конца декабря. Еще одно изменение в тарифной линейке - модификация тарифного плана «Город». С 17 ноября 2006 года стоимость звонков на городские телефоны снижается с 1,5 до 0,45 рубля. Местные мобильные вызовы вместо 2,95 рубля, как это было ранее, стоят 1,25 рубля, а звонки на «любимые» номера «Билайн» - 0,63 рубля. Цена указана за 30 секунд эфирного времени и включает НДС.

«МегаФон Северо-Запад» инициировал в начале декабря сразу две викторины. Первая - интерактивная викторина от «МегаФон PRO», объединившая несколько форм мобильного общения - голос, WAP и SMS - и явившаяся первой подобной инициативой для этой компании. Вторая - «Трудности новогоднего перевода» - проходила с 7 по 31 декабря в эфире радиостанции «Эльдорадио»: слушателям предлагались известные цитаты из известных новогодних фильмов, но на иностранном языке, а участники игры должны были угадать цитату, переведя ее на русский.

Интересно, что операторы инициировали новые предложения практически до самых праздников. Так, «МегаФон Северо-Запад» в последние дни 2006 года продлил срок подключения на тарифный план «ISIC.Лайт» и тарифную опцию «PRO.Коктейль» до 31 марта 2007 года.

Теперь проведем портфельный анализ МегаФон и построим матрицу:

Краткое название продукта	Продажи	Доля рынка	Темпы роста рынка
Драйв тариф	24500	10,00	0%
Мобильный тариф	46213	25,00	10%
Единый тариф	16435	9,00	8%
Домашний тариф	31289	6,00	6%
Студенческий тариф	13647	2,00	2%

На основании анализа положения преложенных тарифов МегаФон в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

Тариф Домашний и Студенческий – не имеют хороших конкурентных позиций, требуют больших инвестиций. К ним также можно отнести и Единый тариф, но он имеет более стабильные условия и перспективы роста. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является тариф Единый..

Тариф Мобильный и Единый – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста.

Тариф Драйв для него подойдет стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления, в связи с тем, что к данному тарифу уже не подключают, поэтому постепенно нужно переводить абонентов на тариф Мобильный.

Подводя итог, приходи к выводу, что компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:

-                     проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.

-                     снизить цены на дополнительные услуги

-                     максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки.

Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Заключение

Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:

-                     снижается доходность услуг;

-                     увеличивается миграции клиентов;

-                     растет стоимость привлечения новых клиентов;

-                     возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом;

-                     рынок услуг приближается к насыщению и др.

Надо отметить, что понятие «услуга мобильной связи» становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора.

В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Мурманской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «МегаФон», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании.

Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS.

Анализ рынка услуг сотовой связи Мурманской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют более четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также анализ деятельности ЗАО «МегаФон» показал, что фирма является лидером рынка.

Список использованной литературы

1.                Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.

2.                Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

3.                Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- 501 с.

4.                Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

5.                Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

6.                Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

7.                Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.

8.                 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер ком, 1998.

9.                 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

10.           Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С.Анфилатова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368с.

11.            Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.

12.            Рынок мобильной связи. Итоги 2Q 2007 года. – 24.07.2007. – MForum Analytics http://www.mforum.ru/analit/pubs/057477.htm

13.           http://www.megafonnw.ru/info/rus

14.           http://www.murmansk.beeline.ru/index.wbp

15.           http://www.murmansk.mts.ru/mts_for_clients.htm

16.           http://www.murmansk.tele2.ru/1602/Article.aspx

[1] http://www.megafonnw.ru/info/rus

[2] Рынок мобильной связи. Итоги 2Q 2007 года. – 24.07.2007. – MForum Analytics http://www.mforum.ru/analit/pubs/057477.htm

[3] Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – С. 46.

[4] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- С.69.

[5] Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.