Методы адаптации

2.2 Методы адаптации

Подробно рассмотрев этапы адаптации, также необходимо подробно рассмотреть методы (технологии) адаптации торгового персонала.

С теоретической точки зрения метод - это способ осуществления чего-либо, предполагающий объединение определенного количества технологий. В соответствии со сказанным технология - это набор практических инструментов осуществления чего-либо.

Сказанное является общетеоретическим положением, определяющим дальнейшую логику рассуждения о процессе адаптации. Тем самым поставлен вопрос о том, как и с помощью каких средств, способов осуществить эффективный процесс адаптации торгового персонала. Во многом этот вопрос состоит в числе актуальных, так как многие теоретические концепции не предполагают методологии их осуществления. Сказанное выше позволяет определить, что:

1)   метод адаптации торгового персонала - это обобщенный способ, технология, позволяющие реализовать адаптацию торгового персонала;

2)   технология адаптации торгового персонала - это четко локализованный способ осуществления адаптации торгового персонала.

Причем метод является центральным и включает в себя технологии адаптации торгового персонала.

Остановимся на том, каким образом специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель могут разработать технологии адаптации. Зачастую их набор уже существует, и необходимо четко поставить следующие вопросы:

- что необходимо сделать. Определяется объект воздействия и его желаемое состояние;

- как можно реализовать. Ставится вопрос, с помощью использования каких средств будет достигнуто желаемое состояние, т.е. реализовано необходимое действие;

- какое время это займет. Определяется период времени реализации выделенных способов, а также достижение предполагаемого конечного состояния объекта воздействия.

- сколько это будет стоить. Рассчитываются необходимые финансовые и организационные ресурсы для осуществления выделенных вопросов. Причем следует переводить организационные ресурсы в финансовое выражение;

- нужно ли это за данное время и стоимость. Производится сопоставление конечного результата с затратами. При этом для способа сопоставления используется финансовое выражение ресурсов;

- будет ли это реализовываться. Принимается итоговое решение о применении, реализации выделенного способа достижения желаемого состояния объекта.

Ответив поэтапно на предложенные методы, вы произведете разработку технологии. Естественно, что она должна быть трансформирована в зависимости от специфики мыслительной деятельности специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя. На практике она позволяет разработать технологию, т.е. способ достижения, управляет мыслительной деятельностью в необходимом направлении.

Далее перейдем к вопросу методов адаптации, они объединяют применяемые технологии, а также систематизируют их. Применяя теорию управления, можно выделить такие методы адаптации торгового персонала, как:

1)    планирование адаптации торгового персонала;

2)    контроль адаптации торгового персонала;

3)    мотивация адаптации торгового персонала;

4)    организация адаптации торгового персонала.

Тем самым адаптация торгового персонала становится объективным процессом. Далее целесообразно рассмотреть их более детально с включением примеров, используемых технологий.

Метод планирования адаптации торгового персонала предполагает генерализацию планирования данного процесса. Необходимость планирования деятельности выражена в теории менеджмента, теории организации и многих других. Поэтому бесспорным остается целесообразность его применения, но относительно процесса адаптации, на практике присутствует противоположная негативная ситуация, т.е. он не используется в полной мере. В то же время, проведя четкое планирование деятельности, можно снизить ресурсоемкость, повысить эффективность процесса, а также итогового результата. Планирование адаптации торгового персонала необходимо инициировать (начинать) в момент окончательного выбора кандидата. Кроме того, определение времени реализации всего процесса и его составных элементов приносит положительные результаты. Поэтому закономерно четко определить время начала адаптации, ее завершения и реализации каждого из этапов.

Одной из распространенных технологий в рамках метода адаптации является составление плана адаптации сотрудника. С его помощью формулируются и описываются этапы адаптации, время их реализации, необходимые ресурсы, ответственные, форма конечного контроля.

Метод контроля адаптации торгового персонала заключает в себе технологии, позволяющие реализовать контроль данного процесса. Он может быть произведен в различных формах. Выделяют формальные виды контроля, требующие официального ответа, ведения документации, и неформальные, не требующие предоставления в отчете, например выводы, к которым пришел специалист по управлению персоналом, но не счел целесообразным их фиксировать.

Одной из технологий контроля может быть четкая фиксация на бумажных или электронных носителях информации. Это приводит к тому, что систематизируются предпринимаемые действия, а именно возникает возможность их проверки и сопоставления.

Метод мотивации адаптации торгового персонала основан на необходимости повышения эффективности процесса адаптации, например с помощью его мотивации. Необходимо выделить материальную и нематериальную мотивации процесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс. Примером применения технологии материальной мотивации является назначение надбавки за успешность прохождения адаптации. По нашему мнению, в рамках адаптации нецелесообразна реализация материальной мотивации, так как внимание кандидата будет сконцентрировано на достижении корыстных личных интересов, а не на действительной цели адаптации в организации.

Наиболее результативно применение технологий нематериальной адаптации, отличительной чертой которых является опора на нефинансовые, личные корыстные цели. В качестве примеров технологий нематериальной мотивации, приведем следующие:

1) афиширование достижений сотрудников. Здесь в различных формах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка, плаката, должны быть широко представлены сотрудники, достигшие больших по сравнению с другими работниками результатов деятельности. Здесь используется такой психологический метод, как борьба за лидерство, заключающийся в естественном желании человека быть первым, достигать лучших результатов по сравнению с другими. Предав широкой огласке достижения лучших сотрудников, руководитель подвигает других попытаться приблизиться к таким же результатам;

2) поздравление с различными, торжественными событиями, важными для кандидата;

3) информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющих свою трудовую деятельность;

4) символические переходящие знаки отличия лучшему сотруднику;

5) похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с сотрудником.

Метод организации адаптации торгового персонала предполагает использование технологий непосредственного организующего воздействия на процесс адаптации.

В качестве примера, технологии организации процесса адаптации можно привести назначение наставника. Под «наставником» понимается сотрудник, осуществляющий большой опыт трудовой деятельности в организации, осуществляющий непосредственное оперативное управление адаптацией нового сотрудника. Это позволяет осуществить наиболее полную и эффективную передачу профессиональных, личностных знаний и умений, специфичных для конкретной организации. Разумеется, что сотрудника, осуществляющего наставничество, необходимо предварительно проинформировать об этом и получить от него согласие на участие в данном процессе.

Рассмотренное методологическое и технологическое разделение выведено из практики деятельности торговых организаций и теорий. В силу ограниченности рамок данного издания оно представлено в узкой, концептуальной форме, не исключающей возможности практического применения. Предполагается, что в ее рамках специалистом по управлению персоналом, непосредственным руководителем осуществлены самостоятельное дополнение, доработка или разработка. Все вышесказанное позволит систематизировать процесс адаптации, а также выработать эффективную методологию управления им.

Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно, необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющим понять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:

 - трудовая деятельность нового сотрудника, являющаяся для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

- получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

- соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

- мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту;

- чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности;

- полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, так как. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

Итак, в течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10. Стр. 79]

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Примерный вопросник представлен в Приложении 3.

Таким образом, адаптация представляет собой технологию, то есть строгую последовательность определенных действий, направленных на достижение определенного результата.

Для того, чтобы понять, что собой представляет процесс адаптации в других странах, необходимо рассмотреть, проанализировать этот процесс на примере наиболее развитых стран мира, и сравнить их с российским опытом адаптации персонала. Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии существует Закон «О правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Для сравнения рассмотрим российской опыт адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, ее формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению и адаптации персонала.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

И так, адаптация - необходимый этап в жизни человека, который составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. Поэтому организация рассматривается как группа людей с общими целями. Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации.

Быстрое приспособление к организации человек может достичь с помощью адаптации.

Задачи адаптации:

­        повышение эффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;

­        снижение возможности увольнения сотрудника;

­        формирование у сотрудника лояльности к организации;

­        снижение тревожности у сотрудника;

­        формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

­        повышение прибыли.

Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию.

Методы адаптации: планирование; контроль; мотивация.

Для успеха адаптации человека необходимо точно диагностировать социально-психологический климат, подбирать персонал, который может успешно вписаться в данные условия.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления адаптацией, не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.