Кадры

1. Кадры

Управленческий персонал (+)

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией.

Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (+)

Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (±)

В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

У организации имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

1.   Состояние (сила, привлекательность) фирма.

2.   Позиция фирмы.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает фирма ОАО «Люкс» относительно невысокие: темп роста рынка обслуживания гостиничных номеров – 12%, минимаркета – 9%, тренажерных залов – 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам обслуживания минимаркета и рост обслуживания гостиничных номеров и тренажерных залов.

2. Прибыльность (доходность).

Для данной фирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала (создание новых филиалов).

3. Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента.

Обновление ассортимента оказываемых услуг происходит относительно быстро, что проявляется в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в относительно высок.

3.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка

В данном случае ОАО «Люкс» основано на стратегической альтернативе роста.

4. Организация взаимодействия и полномочия   4.1. Построение структуры организации

Структура организации ОАО «Люкс» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Санкт-Петербурга и Твери, в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Структура нашей организации представлена в приложении.

Как и в любой организации, в фирме ОАО «Люкс» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.

4.2. Делегирование полномочий

Делегирование – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно.

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ОАО «Люкс» на примере транспортного отдела.

Директор транспортного отдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными фирмами-производителями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед президентом. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами. Он утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

×   Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

×   Линейно – штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

×   Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

×   Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации в ней взаимодействий и распределение полномочий.

Мотивация

Мотивация – процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворить свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ОАО «Люкс», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ОАО «Люкс», доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями в организации ОАО «Люкс» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, начальник отдела по ремонту офисного и электронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная оплата, в форме различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.

Стимулирование ремонтников осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

Наряду с основной и дополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения. Ремонтники премируются за достижение одного - двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем и т.п. Величина премии составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, для руководителей применяется выплата бонусов – крупных единовременных выплат из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для её роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

В организации также применяется косвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график работы ремонтников, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами, а также предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации (ремонтникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Контроль

Предварительный контроль в фирме ОАО «Люкс» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль за услугами фирмы осуществляется путем отбора надежных сотрудников, обеспечивающих высокое качество выполнения работ по обслуживанию, а именно таких услуг, как предоставление гостиничных номеров, тренажерный зал, минимаркет, ресторан. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в организации ОАО «Люкс» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый контроль в фирме ОАО «Люкс» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуру контроля в организации ОАО «Люкс» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема оказываемых услуг, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).

1.         Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня оказываемых услуг в 270 тыс. руб. в 2006 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (270 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

2.         Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.

Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2003 года уровень услуг составляет 245 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

Выводы и предложения

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Люкс», осуществляющей услуги, связанные с гостиничным бизнесом (гостиничные номера, тренажерные залы, рестараны).

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО «Люкс» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

Список литературы

1.         Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд» , 1997.

2.         Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1995.

3.         Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: «Бизнес – книга», «ИМА – Кросс. Плюс», 1995.

4.         Менеджмент организаций. /под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А./ – М., 1995.

5.         Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А./ – М.: Центр, 1997.

6.         Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

7.         Якокка Л. Карьера менеджера. – Мн.: «Парадокс», 1996.

8.         Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В.Прыткин, Л.В.Прыткина, Н.Д.Эриашвили, З.А. Усман; под ред. проф. Б.В.Прыткина. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415с.

9.         В.А.Розанова, Психология управления: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

10.      Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: Изд. МГУ, 1991.