ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

-        создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

-        единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

-        повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

-        регламентация документационных процессов;

-        упорядочивание документооборота;

-        обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

-        повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

-        соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

-        обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

-        снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

-        проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

-        формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

-        формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

-        принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

-        разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана [1] включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель [2]. Существуют и многоуровневые модели [3].

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг [4].

Согласно стандарту ISO 9004:2000 [5]: "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 [6] были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 [7] цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 [7] статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1.                Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2.                Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3.                Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4.                Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5.                Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6.                Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7.                Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

 (1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

 (2)

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.