Установление порядка приоритетов

2. Установление порядка приоритетов

Расстановка приоритетов с помощью анализа АБВ.

Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вольфредо Парето, непременно получал поддержку на практике в самых различных сферах.

Принцип Парето в общем виде означает, что в середине данной группы или большинства, отдельные малые части имеют значительно большую значимость, нежели их удельный вес в этой группе.

Поэтому, в связи с принципом Парето, говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности в рабочую ситуацию руководителя значит, что в процессе работы в первые 20% потраченного времени достигается 80 % результата. Другие 80% потраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Относительно ежедневной работы - это значит, что не стоит сначала приниматься за самые лёгкие, интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать к вопросам с пониманием их значимости и важности.

Сначала- некоторые «жизненно-важные » проблемы, а уже затем- многочисленные «второстепенные».

Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно с которым часть в процентах более и менее важных дел в общей доле остаются в целом неизменёнными. Отдельные задания делятся на 3 класса, в соответствии к их значению с точки зрения достижения профессиональной и личной цели.

Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях, подтвержденных опытом. Самые важные задания (Категория А) состоят около 15 % из общей доли заданий и дел, которыми занят работник. Собственная значимость этих заданий составляет, около 65% общего количества. На важные задания (категория Б) приходиться в среднем 20% общего числа и также 20% значимости заданий и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют, наоборот, 65% в общей доле заданий, но имеют незначительную часть- 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Удельный 65 % 20% 15%

вес всех задания задания задания

заданий

с точки

зрения

эффекти-

вного вы- А Б В

полнения

функций

15% 20% 65%

Удельный вес в общем колличестве заданий

Рис. АБВ-анализ

Выбор альтернативы, собственно и есть принятие решения. Он предлагает оценку каждого из вариантов, его приоритетности по отношению к другим вариантам.

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше вариантов для того, чтобы выбрать действительно самый лучший. Число фактически сравниваемых вариантов формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным требованиям проблемы или ситуации. Так из числа допустимых исключаются те, которые уступают другим, а затем те которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки. Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет «неадекватную реакцию» на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей набирают для командной работы. Оставшиеся допустимые варианты должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Каждый из вариантов обладает определёнными характеристиками, содержание которых зависит от объёктов принятия решения.

Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к качеству предмета. Для оборудования это будут производительность, качество обработки, ремонтносложность, степень унификации и т.п., для информации - полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.

Подбор альтернатив может осуществляться как руководителем единолично, так и с привлечением консультантов. Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных условий, влияющих на принятие решений и субъективных характеристик руководителя. Однако в любом случае могут быть использованы следующие характеристики альтернатив:

·   время реализации;

·   стоимость реализации;

·   степень риска;

·   обеспеченность всеми видами ресурсов;

·   отрицательные последствия, в частности возникающих проблем.

Набор характеристик помимо типа объекта будет определяться способов проведения оценки альтернатив. Выбор метода оценки зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределённости, поля возникновения проблемы. Чем сложнее метод, тем выше их стоимость, поэтому лицо, принимающее решения, стремиться сократить число критериев и упростить метод.

Для оценки процессов, которые могут достаточно полно оценены по 2-м критериям, возможно сопоставление критериев «затраты-результаты».

Определённый круг альтернатив может быть оценён с помощью метода исследования операций. Оценка эффективности методов альтернатив, выбора приоритета при решении проблемы приведены в табл.1.

Таблица 1.Оценка методов решения стандартных проблем

Метод дерева решений позволяет наглядно представить процесс выбора приоритета. Общий принцип построения дерева - нанесение на график последовательных действий, выражающих сущность приоритета, и его оценку(+,-).

Последствия со знаком «минус» отбрасываются, а положительные результаты характеризуют приоритет, который имеет преимущества.

Дерево решений.

Дерево решений – это модель принятия решения, поданная в графической форме. На этот график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Древо решений подчеркивает два основных момента: использование информации, полученной в процессе подготовки к принятию решений и понимания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того. к какому выбору в будущем приведёт нас принятое сегодня решение.

Дерево решений даёт возможность менеджеру представить, насколько поддаётся количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограммируемого решения. Также дерево решений можно представить в виде развилки, как на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, следуя по которым будут приниматься различные серии решений. Затем при помощи определения альтернативных путей, они пытаются решить который из них имеет наибольшие показатели и по которым следует идти.

Похожие работы

Некоторые вопросы анализа деловых проблем

Скачать

158489

1

10

... ЛПР глубже проанализировать возможные варианты решений, но всегда для принятия качественного решения будет требоваться талант, интуиция, опыт управленца, принимающего решение. § 2.4. Человеко-машинные способы анализа деловых проблем настоящее время ЭВМ находят широкое применение во многих областях человеческой деятельности, в том числе и при принятии решений. Самым естественным образом на их ...

Управленческий учет и анализ управленческих проблем

Скачать

93013

6

6

... область практических знаний достаточно долго эволюционировала. Раздел 2. Основные направления анализа в управленческом учете 2.1. Анализ издержек Затраты - это использование определенного ресурса для достижения определенной цели. Затраты всегда связаны с определенным объектом. Объектами могут быть виды деятельности, филиалы и структурные подразделении, производимые продукты и услуги, ...

Анализ проблемы повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия

Скачать

71836

2

3

... управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, будет способствовать укреплению конкурентных позиций предприятий розничной торговли на рынке и повышению их конкурентоспособности. Раздел 3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия Система организации деятельности и обеспечения конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: ...

Выявление проблем реформирования по Единому социальному налогу

Скачать

139257

5

0

... и медицинскому обеспечению. Поэтому Правительство РФ предложило значительно снизить ставку ЕСН, изменив одновременно пороговые значения регрессивной шкалы. Повышенный интерес к проблемам реформирования единого социального налога во многом определяется тем, что он является основным фактором устойчивого существования такого распространенного в российской экономике феномена, как теневые зарплаты, ...