Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ООО «Крафт-Новосибирск». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).

Таблица 3 Конкурентные преимущества ООО «Крафт-Новосибирск»

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1.Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2.Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3.Наполнение портфеля заказами	Неудовлет ворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворительное
4.Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5.Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6.Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7.Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

КП =  = 3,43

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)

Таблица 4

Стратегический потенциал ООО «Крафт-Новосибирск»

Показатели стратегического потенциала		Оценка
1.Возожность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неограниченные
2.Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3.Научно – исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6.Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7.Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8.Учебно – методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

СП =  = 3,13

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)

Таблица 5

Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»

Показатели условий бизнеса		Оценка
1.Условия для внедрения новых технологий	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2.Политические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3.Макроэконоические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4.Государственно-правовые условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5.Социальные условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6.Культурные и демографические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7.Географические и климатические условия	Неудовлетворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

УБ =  = 3,71

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)

Таблица 6

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Крафт-Новосибирск»

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2.Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4.Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6.Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7.Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

ПО =  = 3,14

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП )-6 (формула 2)

Y = (СП +УБ )-6 (формула 3)

Х = (3,14+3,43) – 6 = 0,57

Y = (3,13+3,71) – 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рис. 6), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Рис. 6. Возможные варианты стратегии бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»

Позиция ООО «Крафт-Новосибирск» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 7

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Таблица 8

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Крафт-Новосибирск»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 9

Итог анализа деятельности ООО «Крафт-Новосибирск»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Крафт-Новосибирск» (табл.10).

Таблица 10

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Крафт-Новосибирск» (табл. 11)

Таблица 11

Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Крафт-Новосибирск».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

-проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализирована существующая система управления предприятием

Были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

● организовать на предприятии коммерческий отдел

·                   ввести новую должность - менеджер по продажам (закупкам) периферии.

● для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю - делопроизводителю.

В работе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления, который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют на факторы внутренней среды предприятия таких как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2.79.

Выдвинутые решения предложены для реализации, руководству ООО «Крафт-Новосибирск» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001 – 246

3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2007 536 С.

4. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 2007 – 268 c.

5. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.

10. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2007 – 432 c.

11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

12.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 - 480 с.

13. Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. М., 2007

14.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2004 – 368 с.

15.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 303 с.

16. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 100 с.

17.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г

18. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы 2000. 745с

19. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 2006 - 200 с.

20.Менеджмент, маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Под ред. проф. Егоршина А.П. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 624 с.

21. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.

22. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

23. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.:

ИНФРА-М, 2002 - 336 с.

24. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

25. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.:изд. Экзамен, 2003 320с.

26. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

27.Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс,2007–248 c.

28.Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М 2000 - 512 c.

29.Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003 - 318 с.

30.Устав предприятия ООО «Крафт-Новосибирск».

31.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

32.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2002 - 174 с.

33.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004 - 600 c.

Приложения.

Приложение 1

Разработка положения о коммерческом отделе

УТВЕРЖДАЮ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР______________

________________ И.О.Ф.

«__» _________ 200__ года

Положение

о Коммерческом отделе

1. Общие положения.

·                   Коммерческий отдел является структурным подразделением в составе ООО «Крафт-Новосибирск».

·                   Общее руководство Коммерческим отделом осуществляется Начальником коммерческого отдела.

·                   В своей деятельности Коммерческий отдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом компании, приказами и другими регламентами, касающихся деятельности отдела, а также настоящим Положением.

2. Функции.

1.                Проведение переговоров с клиентами.

2.                Подготовка проектов договоров на оказание услуг.

3.                Подписание договоров на оказание услуг.

4.                Контроль выполнения договоров на оказание услуг.

5.                Организация сервисных работ у клиента.

6.                Осуществление претензионной работы.

7.                Организация гарантийного и послегарантийного сервисного обслуживания.

8.                Участие в спорных вопросах связанных с деятельностью отдела.

3. Права.

1.                В установленном порядке использовать сбытовую сеть компании.

2.                Осуществлять в установленном порядке переговоры с компаниями,, предприятиями и организациями, по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

3.                От имени и по поручению компании, по доверенности выдаваемой генеральным директором компании:

3.1.         Заключать договора на оказание услуг.

3.2.         Представлять и рассматривать претензии.

4.                Запрашивать и получать от функциональных отделов и служб компании материалы, справки и другую информацию, необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.

4. Оценка работы отдела.

Эффективность деятельности Коммерческого отдела оценивается на основе выполнения за определенный период бизнес-планов, планов работы или каких-либо других видов планов и нормативов, установленных для отдела.

5. Взаимодействия.

Коммерческий отдел в пределах возложенных на него функций взаимодействует со следующими структурными подразделениями компании:

·                   Склад.

·                   Отдел закупок.

·                   Отдел кадров.

·                   Юридическая служба.

·                   Отдел бухгалтерии.

·                   Транспортный отдел.

·                   Отдел маркетинга.

Начальник коммерческого отдела:

____________________/И.О.Ф./ «__»__________200_ г.

Приложение 2

 

Должностная инструкция Менеджера по развитию территории

Утверждаю

Генеральный директор компании _________________

____________________ И.О.Ф.

«___» __________ 200__ года

 

I. Общие положения

1.1. Наименование структурного подразделения: Филиал.

1.2. Подчиняется (должность руководителя): Коммерческий директор.

1.3. Замещает (должности, функции которых исполняет сотрудник, при их отсутствии): Руководителя представительства.

1.4. Заместитель (должности, которые исполняют функции сотрудника при его отсутствии): Коммерческий директор.

II. Должностные обязанности

2.1. Проводит анализ работы дистрибуторов и представительств, выявление возможностей по увеличению эффективности их работы.

2.2. Контролирует выполнение стандартов работы каждым сотрудником представительства.

2.3. Контролирует выполнение задач, поставленных представительству.

2.3.1. Участвует в формировании стратегического и тактического планов развития рынка.

2.3.2. Обеспечивает выполнение тактических планов, поставленных представительству.

2.3.3. Контролирует выполнение планов продаж и развития территории.

2.3.4. Проводит аудит торговых точек при каждом посещении представительства.

2.4. Анализирует и контролирует погашение дебиторской задолженности представительства.

2.4.1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по выявлению и сокращению дебиторской задолженности.

2.4.2. Контролирует погашение дебиторской задолженности при взаимодействии с Руководителем представительства и дистрибуторами.

2.5. Организует систему отчетности представительства.

2.5.1. Контролирует своевременное предоставление отчетов.

2.5.2. Контролирует внутреннюю отчетность на местах.

2.6. Обучает сотрудников представительства и внедряет, либо контролирует внедрение части стандартов.

2.6.1. Обучает менеджеров по оптовым продажам, супервайзеров региональных продаж стандартам продаж.

2.6.2. Проводит обучение торговой команды представительства во время непосредственной работы с Клиентом и при разборе конкретных ситуаций.

2.7. Анализирует и развивает каналы сбыта на территории (в т.ч. собственные продажи на новых территориях с подключением новых клиентов либо на филиал, либо на представительство).

2.8. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими и новыми Клиентами.

2.8.1. Осуществляет взаимодействие с дистрибьюторами и ключевыми клиентами.

2.8.2. Контролирует работу дистрибьюторов совместно с Руководителем представительства с целью увеличения объема продаж и доли рынка компании в соответствующем регионе.

2.8.3. Принимает участие в формировании заказов дистрибуторов.

2.9. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории.

III. Административная работа

3.1. Планирование: Тактическое планирование развития территории.

3.2. Отчетность: еженедельно, ежемесячно.

3.3. Кадровая работа: оценка эффективности работы сотрудников представительства, оценка ресурсов для выполнения необходимого объема работы, рекомендации Руководителю представительства по приему и увольнению сотрудников.

3.4. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных дистрибьюторов, оптовых и ключевых клиентов представительства.

IV. Права

Имеет право принимать решения по вопросам:

4.1. Выбор партнеров: дистрибьюторы, оптовые и ключевые клиенты, совместно с Руководителем представительства.

V. Документы, регламентирующие работу

5.1. Внешние документы: Законодательные и нормативные акты.

5.2. Внутренние документы: Стандарты ГО, Положение о филиале, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.

VI. Ключевые показатели результативности

6.1. Выполнение по срокам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.2. Выполнение по качеству мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.3. Выполнение по объему мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.4. Удовлетворенность внутренних клиентов.

6.5. Удовлетворенность внешних клиентов.

6.6. Выполнение бюджетных планов.

VII . Взаимодействие с другими должностями

7.1 Получает информацию

№	Поставщик	Проблематика	Форма	Периодичность
1.	Коммерческий директор	Задачи, планы по продажам, по развитию территории	Файл (word)	Ежемесячно
2.	Руководитель представительства	Отчеты по выполнению планов продаж, и планов по развитию территории	Отчет (excel)	Еженедельно
	-//-//-	Отчет по просроченной дебиторской задолженности	Отчет (1С)	Еженедельно
	-//-//-	Потребность в рекламных материалах	Служебная записка	Ежемесячно
	-//-//-	Отчеты по количественной и качественной дистрибуции по каналам сбыта	Отчет (excel)	Ежемесячно
3.	Финансовый аналитик	Дебиторская задолженность по клиентам	Отчет (1С)	Еженедельно

7.2 Передает информацию

№	Адресат	Проблематика	Форма	Периодичность
1.	Коммерческий директор	Отчеты по командировкам (цели, задачи, проблемы, возможности, предложения)	Файл (word)	Еженедельно
2.	Руководитель представительства	Отчеты по командировкам (цели, задачи, проблемы, возможности, предложения)	Файл (word)	Еженедельно
3.	Специалисты представительств	Совместная работа в соответствии со стандартами Компании	Соответствующая форма	По мере необходимости

 

VIII. Требования к квалификации

8.1. Образование: высшее

8.2. Навыки:

·                     Проведения переговоров;

·                     Управления персоналом;

·                     ПК ( Пакет MS Office, e-mail, Internet);

8.3. Опыт работы: не менее 2-х лет руководства командой торговых представителей в области продаж.

8.4. Профессиональные знания:

·                     Условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров до потребителей;

·                     Методы изучения спроса на продукцию предприятия;

·                     Прогрессивные формы и методы торговли и сбыта;

·                     Методики преподавания.

Коммерческий директор:

____________________/И.О.Ф./

«__»__________200__ г.