Разработка системы управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»

3. Разработка системы управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»

3.1 Оценка эффективности управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола»

Рассмотрим показатели эффективности работы аппарата управления предприятия. Понятие «эффективность» содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение (таблица 5).

Таблица 5

Оценка эффективности управления персоналом в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» за 2007-2008 гг.

Определяя степень эффективности существующей системы управления ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они в целом увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Высокий уровень фондоотдачи свидетельствуют об эффективности использования основных фондов.

Так же плюсом в деятельности системы управления является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как прибыль на 1 руб. ФЗП (на 52,53%), прибыль на одного работника (на 32,8%).

Из основных структурообразующих документов ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», являющихся основой для построения эффективной системы управления на предприятии имеются:

штатное расписание;

положения о подразделениях;

должностные инструкции на каждого работника.

Недостатком является то, что в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» отсутствует Положение об организационной структуре.

Также в положениях о подразделениях в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями колхоза.

Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью управления персоналом на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

3.2 Рекомендации по разработке системы управления персоналом

Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации в ЗАО должны быть следующие:

закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом.

простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала.

четкая выраженность мотивации в деятельности персонала.

гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.

Роль и организационный статус системы управления персоналом на предприятии во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Авторитет системы управления персоналом зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы. Для ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» проблема в управлении персоналом состоит в том, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаря на предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняет функции, к которым профессионально не готов.

Неразвитость кадровой службы, неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.

Как уже говорилось, важнейшей задачей системы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующий вариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом, как в случае ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям. Так, функции информационного обеспечения системы управления персоналом могут быть переданы в компетенцию специалиста по компьютерной технике.

Большое значение имеют вопросы повышения социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи по разным случаям, обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т.д.

Руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, оплату питания в столовой, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Для повышения эффективности кадровой политики, работники предприятия ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» могли бы частично или полностью за счет средств организации повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Для улучшения качества подбора кадров можно рекомендовать ввести систему трудовых договоров, или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу; конкретная система найма, которая широко распространена за рубежом и находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы и время начала работы. По срокам трудовые договоры различаются: не более трех лет, на время выполнения определенной работы или на неопределенный срок.

Такие мероприятия будут способствовать улучшению кадровой политики в ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола».

Заключение

Система управления персоналом будет эффективной настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечению достижения ее целей, тем выше эффективность их работы. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом — организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Объект исследования — ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» является Йошкар-олинским филиалом ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которое является крупнейшим производителем напитков и молочных продуктов в России и СНГ. В настоящее время в компанию входит 30 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В целом в компании работает более 17 тысяч человек. В Йошкар-олинском филиале работают 30 человек.

Анализ экономических показателей за период с 2006 года по 2008 год выявил высокий уровень рентабельности деятельности и устойчивость финансового положения.

Анализ персонала показал, что для такого небольшого предприятия наблюдается положительная динамика кадров. Руководитель высшего звена — директор филиала. Число служащих (менеджеров, заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2006-2008 гг., тогда как их доля в общей численности работников снизилась на 1,9%. Доля рабочих (продавцов, водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась — на 1,5%, тогда как фактически возросла — на 1 человека.

В ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» функции менеджера по персоналу выполняет секретарь директора, то есть сама должность не выделена в отдельную штатную единицу. Самая главная обязанность менеджера по кадрам — поиск и подбор персонала, кадровое делопроизводство. Кроме того, на данного специалиста возложены также обязанности по социализации новых сотрудников, планированию карьерного роста и развития, разработке системы стимулирования персонала, администрированию заработной платы, организации корпоративных мероприятий, исследования социально-психологического климата в коллективе.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы. Для ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола» проблема в управлении персоналом состоит в том, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаря на предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняет функции, к которым профессионально не готов.

Неразвитость кадровой службы, неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующий вариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом, как в случае ЗАО «Вимм-Билль-Данн Йошкар-Ола», выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Список использованной литературы

1.         Трудовой кодекс РФ //Консультант-Плюс.

2.         Абрамова Н.Г. Персонал-технологии менеджмента /Н.Г.Абрамова. — М: Знание, 2006. — 490 с.

3.         Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. — Москва-Новосибирск, 2007. — 561 с.

4.         Адамчук В.В., Ромашов О.Б., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда /В.В.Адамчук, О.Б.Ромашов, М.Е.Сорокина. — М.: Ново-Пресс, 2009. — 720 с.

5.         Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала /О.Алехина, А.Павлуцкий //Управление персоналом. — 2006. — №11. — C. 56-59.

6.         Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям /С.В.Андреев. — М.: Наука, 2007. — 320 с.

7.         Аширова Д.А. Управление персоналом: Уч. пос. /Д.А.Аширова — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.

8.         Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства /И.П.Белецкий. — Мн.: Новое знание, 2007. — 392 с.

9.         Бреслав Л., Лисовик Б., Ломова И. Кадровые стратегии и пути их реализации /Л.Бреслав, Б.Лисовки, И.Ломова //Человек и труд. — 2007. — №4. — С.19-21.

10.       Васильев Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США /Ю.П.Васильев. — М.: Экономика, 2008. — 203 с.

11.       Вейл П. Искусство менеджмента /П.Вейл. — М.: Вадим-Пресс, 2009. — 575 с.

12.       Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка /И.В.Визюкова. — М.: Свет, 2007. — 398 с.

13.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. — М.: БЕК, 2007. — 390 с.

14.       Генкин Б.М. Экономика и социология труда /Б.М.Генкин. — М.: Дело, 2008. — 311 с.

15.       Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации /В.Дергунов //Бизнес. — 2006. — №10. — C.24-25.

16.       Дятлов В.А., Кибанов А.Л. Управление персоналом /В.А.Дятлов, А.Л.Кибанов. — М.: Олбис, 2008. — 467 с.

17.       Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом /М.Кацай //Управление персоналом. — 2007. — №21. — С.40-43.

18.       Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. — СПб.: Питер, 2008. — 482 с.

19.       Кулинцев И.М. Экономика и социология труда /И.М.Кулинцев. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 782 с.

20.       Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда /Б.Г.Мазманова. — М.: Деловая книга, 2008. — 568 с.

21.       Маренков Н.А., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Уч. пос. для сутд. высш. уч. завед. /Н.А.Маренков, Н.Н.Косаренко. — М.: Академ. Проект, Трикста, 2005. — 464 с.

22.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия /Е.В.Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.

23.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 312 с.

24.       Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение /Е.Б.Моргунов. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. — 264 с.

25.       Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Уч. для студентов высш. уч. заведений /В.В.Музыченко. — М.: Изд. центр «Академия», 2008. — 528 с.

26.       Омаров А.М. Управление и человек /А.М.Омаров. — М.: Экономика, 2007. — 515 с.

27.       Политика доходов и заработной платы /Под ред. Савченко П.В., Кокина Ю.П. — М.: Юнити-ДАНА, 2006. — 217 с.

28.       Согдан Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда /Ю.П.Согдан, Р.А.Яковлев. — М.: Экономика, 2007. — 475 с.

29.       Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

30.       Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. — 3-е изд. доп. и перераб. — М.:Инфра-м, 2006. — 638 с.

31.       Управление персоналом: уч. пособ. для студ. вузов /Под ред. проф. П.Э.Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 320 с.

32.       Управление персоналом: Энциклопедический словарь /Под ред. проф. Ю.М.Легкова. — М.: ЭКО-пресс, 2008. — 683 с.

33.       Экономика труда: Уч. пос. /Под ред. Н.С.Новоселова. — М.: Бизнес-пресс, 2009.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по кадрам

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.Менеджер по кадрам (далее Менеджер) относится к категории специалистов и входит в штатный состав организации.

1.2.На должность менеджера по кадрам назначается лицо, имеющее высшее образование (экономическое или юридическое), в исключительных случаях Менеджер может иметь другое образование. Менеджер должен иметь опыт работы в аналогичной должности не менее 2 лет. Назначение на должность Менеджера и освобождение от нее производится приказом Директора предприятия.

1.3.Менеджер подчиняется непосредственно Директору предприятия, а в его отсутствие — лицу, замещающему его. На время отсутствия Менеджера (отпуск, болезнь и т.п.) его обязанности исполняет секретарь директора.

1.4.Работа Менеджера организуется в соответствии с планом работ предприятия. Менеджеру установлен 8-часовой рабочий день, в соответствии с ТК РФ.

1.5.В своей деятельности Менеджер должен руководствоваться:

Действующим трудовым законодательством РФ.

Уставом предприятия.

Положением об учетной политике предприятия.

Приказами и распоряжениями директора предприятия.

Действующими нормативными документами, в том числе:

Правилами внутреннего трудового распорядка.

Штатным расписанием.

Настоящей должностной инструкцией.

1.6.Менеджер должен знать:

Настоящую должностную инструкцию.

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов оформления и учета персонала.

Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.

Кадровую политику и стратегию предприятия.

Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

Порядок формирования и ведения базы данных о персонале предприятия.

Организацию табельного учета.

Методы учета движения кадров.

Порядок составления установленной отчетности.

Возможности использования современных информационных технологий в работе кадровой службы.

Основы психологии, социологии и организации труда.

Этику делового общения.

Трудовое законодательство РФ.

Основы экономики, организации производства, труда и управления.

Правила внутреннего распорядка и нормы по охране труда.

1.7.Менеджер должен уметь:

Собирать, анализировать и обобщать информацию, связанную с приемом, увольнением, перемещениями работников;

Планировать и контролировать свою работу с учетом имеющихся ресурсов и планов предприятия в целом;

Представлять результаты своей деятельности в полном, наглядном и лаконичном виде;

Оформлять, вести и хранить документацию, связанную с кадрами и их движением;

Формировать и вести базу данных о персонале предприятия;

Вести табельный учет;

Вести учет движения кадров;

Готовить установленную отчетность по кадрам, в том числе периодическую статистическую.

1.8.Менеджер должен уметь работать с:

Персональным компьютером, подключенным к информационной сети предприятия;

Программами 1С-Кадры, Консультант-Плюс, MS Word, Excel, Outlook;

Электронной почтой и Интернет;

Оргтехникой.