Бюджетирование как форма управления предприятием

Федеральное агентство по образованию

Российской Федерации

Кабардино-Балкарский государственный университет

Им. Х.М. Бербекова

 

Экономический факультет

Кафедра «Экономики и финансов»

 

 

 

Контрольная работа

По курсу:

«Контроль и ревизия»

На тему: «Бюджетирование как форма управления предприятием»

 

Выполнил ст-т:

6-го курса ОЗО ЭФ

Маремуков З.М.

Руководитель:

 

 

 

 

 

 

 

Нальчик-2008

 
Бюджетирование как форма управления предприятием. Порядок проверки исполнения бюджетов

Внутрифирменное бюджетирование – это в первую очередь управленческая технология, а не инструмент контроля. Наличие бюджетирования скорее всего обязательное требование, если для целей управления на предприятии имеет место деление организационной структуры на центры ответственности или бизнес-циклы. С другой стороны наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления.

Внутрифирменное бюджетирование в новой России понятие новое, но, как это обычно для нас, на самом деле хорошо забытое старое. В советские времена смета доходов и расходов, а также ведомственный контроль за исполнением сметы было обычным явлением. Сегодняшние бюджетные организации продолжают использовать практику применения бюджетирования, только в усеченном виде, т.к. альтернативы ей нет. Внутрифирменное бюджетирование в бизнесе также объективная необходимость, которая стала актуальна сейчас потому, что произошло разделение понятий собственник и руководитель. Собственник, доверяя свой бизнес менеджеру, вынужден осуществлять контроль, чтобы защитить свой капитал. Однако полноценное бюджетирование в российской практике все еще редкость, вероятно это связано с тем, что разделение «собственник и руководитель» не произошло до конца.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование – это правильно организованный управленческий учет. Как управленческая технология бюджетирование, состоит из следующих элементов:

1. Технология бюджетирования. В нее входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система ключевых показателей и нормативов), порядок формирования и консолидации бюджетов различных уровней.

2. Организация бюджетирования. Организация включает в себя организационную структуру предприятия (центры ответственности либо бизнес-центры предприятия, которые являются объектами бюджетирования), бюджетный регламент (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, правила и формы отчетов).

3. Организация контроля за исполнением бюджетов. Наличие механизмов бюджетного контроля (процедуры сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными и финансовыми службами различного уровня), система внутренних нормативных документов (приказы, положения, должностные инструкции, различные политики и другие локальные нормативные акты).

4. Автоматизация финансовых расчетов. Обязательным атрибутом бюджетирования является автоматизация процесса учета, контроля и управления. Автоматизация предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), постановку финансового учета, но и постановку автоматического управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов (выполнение контрольных показателей бизнес-циклом, о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости и т. п.).

Успешная постановка бюджетирования возможна при наличии всех вышеперечисленных элементов.

Сегодня отсутствует методическое сопровождение для обеспечения бюджетирования как управленческой технологии, производители компьютерных технологий не уделяют должного внимания бизнесу в части разработки программных продуктов по автоматизации финансового планирования. Единственно достойный программный продукт отечественного производства по автоматизации финансового планирования «Галактика», имеет ряд недостатков и считается дорогим, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских предприятиях.

Тем не менее, бюджетирование востребовано, наработанная практика его применения изучается и используется. В разных публикациях можно увидеть различные подходы к бюджетированию, авторы делятся опытом или представляют свое видение проблемы. Наиболее рациональная из предлагаемых методик постановки бюджетирования, компилирована из разных источником и будет рассмотрена в рамках этой темы.

Процесс постановки бюджетирования состоит из следующих этапов:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленчес­кой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.

2. Разработка принципов и методологии бюджетирования на предприятии.

4. Анализ производственно-финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение центров бюджетирования (по центрам ответственности или по бизнес-циклам).

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций контроля в системе управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Сущность внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить:

-          планирование и принятие управленческих решений;

-          оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;

-          укрепление финансовой дисциплины;

-          подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов (бизнес-сегментов), которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.

Цель бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывания одних и развития других бизнес-сегментов).

Задачи внутрифирменного бюджетирования.

-  разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;

-  повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

-  обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);

-  повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;

-  повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;

-  создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;

-  обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;

-  определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;

-  превращение бизнеса в «прозрачный», понятный в финансовом отношении для сегодняшних и будущих инвесторов;

-  укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

-  проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

-  контроль за изменением финансового положения предприятия;

-  повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.

Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов – сигнал для руководства компанией, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование должно предполагать стимулирование (мотивацию к труду), но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.

Наиболее существенная роль бюджетирования – обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

До сих пор на большинстве российских предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее, т.к. они приносят основную массу прибыли. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, от которых нужно избавиться.

Предметом бюджетирования являются ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (основные доходы, расходы, прибыль), как прогнозные, так и фактические, а также отклонения прогнозных показателей от фактических.

Основным объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это также технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования. Бюджет это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет это также запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций) и условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. С технической точки зрения бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применим ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам ответственности (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важны правила, методы и процедуры, которые должны быть задекларированы в локальных актах предприятия.

Как управленческая технология бюджетирование это прежде всего инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) или центрах ответственности. Как контрольная процедура должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке сырья и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных това­ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует до определенных обстоятельств. Доля этих расходов в какой-то период может измениться, это означает, что с определенного периода переменные затраты хотя и будут изменяться прямо пропорционально объему продаж, но с другим удельным весом.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты – все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

Прямые затраты – это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами: