Описание отрасли по переработке средств вычислительной техники

2.1 Описание отрасли по переработке средств вычислительной техники

Бизнес по переработке (или утилизации) средств вычислительной техники всегда востребован, потому что эти средства (самые распространенные на сегодняшний день из всех СВТ – компьютеры и связанная с ним техника) – неотъемлемая часть жизни любого человека. С учетом того фактора, что технологии, особенно электронные, к которым СВТ и относятся, развиваются крайне стремительно, даже наиболее современный компьютер (или другое СВТ) быстро устаревает, буквально за 5-10 лет. Поэтому СВТ часто меняют. Но не всегда удается продать устаревшие запчасти от СВТ, а потому приходится их выбрасывать. В этот момент нужны предприятия по переработке СВТ.

Структура данного рынка однозначна – деятельность в данной сфере реализуют заводы по утилизации отходов или заводы вторсырья (по переработке металлолома драгоценных металлов). Причем, в основном эти предприятия специализируются на переработке вторичного сырья драгоценных металлов, потому как в любом СВТ эти металлы присутствуют в виде микросхем, чипов и т.д.

По размеру рынка – отрасль услуг по переработке СВТ в Новосибирске невелика. Однако в масштабах Сибирского региона и страны – отрасль имеет множество заводов. Это связано с актуальной проблемой утилизации СВТ.

По масштабам конкуренции – конкуренция в масштабе города.

По темпу роста рынка и стадии, на которой находится рынок - в настоящее время замечено замедление роста, в связи с мировым финансовым кризисом.

Число конкурентов и их относительные размеры – на сегодняшний день в г. Новосибирске существует около 20 предприятий по утилизации отходов, и только 2 из них занимаются переработкой СВТ: это ООО «ЦЭИС» (Центр Экономических информационных систем) и ООО «Золотой Клондайк».

Направления и темпы технологических изменений – происходит совершенствование технологических процессов в данной отрасли. Однако предприятия на данный момент не могут позволить себе расходы на модернизацию.

Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее – в отрасль попасть возможно, однако это сопряжено с трудностями, потому как отрасль очень специфическая, но ее деятельность востребована.

Высокая степень загрузки мощностей является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек.

В отрасли осуществляются необходимые капиталовложения.

 

2.2 Характеристика цели предприятия

 

Определение бизнеса: «Мы предлагаем нашим клиентам качественно переработанное из СВТ вторсырье».

Ключевая компетенция: «Мы используем самые лучшие технологии и оборудование. Наше оборудование и технологии самые современные».

Стратегическая направленность: «Мы хотим войти в группу лидеров в своем регионе».

На основе вышесказанного, главная миссия предприятия будет определена следующим образом: «Мы хотим войти в группу лидеров в своем регионе для максимального удовлетворения потребностей наших клиентов за счет качественной реализации процесса переработки СВТ».

Для определения стратегии поведения ООО «Автоматизированные цифровые системы», необходимо сформировать основные цели предприятия, с учетом сформулированной миссии.

Цель 1. Достичь увеличения объемов оказанных услуг до 550 млн. руб. в год.

Цель 2. Обеспечить гибкость в удовлетворении потребностей рынка за счет: диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг и внедрения новых технологий и оборудования.

Установим ограничения по достижению намеченных целей:

·                   Сохранение автономности и независимости.

·                   Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

·                   Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка вход в первую десятку лидеров на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие дополнительных услуг.

В соответствии с основными целями, определим стратегию рыночного поведения ООО «Автоматизированные цифровые системы» как широкую дифференциацию.

Стратегическая цель: Широкий охват рынка.

Основа конкурентоспособности: Способность предложить потребителю нечто отличное от того, что предлагают конкуренты (наилучшее качество обслуживания и переработки СВТ).

Акцент в производстве: Стремление к превосходству.

Акцент в маркетинге: Указывать на привлекательные для потребителей свойства.

Опора стратегии: Сделать общеизвестными различия; упор на постоянные усовершенствования; использовать инновации для опережения конкурентов; создавать положительную репутацию и привлекательный образ оказываемых услуг.

Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги.

Затем компания должна включить один, или может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых потребителями, в свое постоянное предложение оказываемых услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от конкурентов. Для того, чтобы точно определить потребности клиентов, необходимо проведение маркетинговых исследований в этой области.

Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам предприятия.

Успешная стратегия дифференциации позволит название предприятия:

получить дополнительную цену за свои услуги;

увеличить объем производства;

добиться приверженности покупателей своей торговой марке.

После того, как определен подход к созданию потребительской ценности, и получению конкурентного преимущества на основе дифференциации, компания ООО «Автоматизированные цифровые системы» должна за приемлемую стоимость придать создающие ценность свойства своим услугам и продукции.

Стремление осуществить дифференциацию обычно увеличивает издержки. Прибыльная дифференциация может быть достигнута, когда затраты на ее достижение меньше прибавки к цене, создаваемой на рынке индивидуализирующим свойством, либо когда небольшая удельная прибыль перемещается в зону большего объема производства для повышения валовой прибыли. Эффективным должно быть прибавление таких дополнительных индивидуализирующих свойств, которые хотя и стоят недорого, но усиливают удовлетворение потребителя.

Успешная индивидуализация:

·                   возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми для тех, кто хочет выйти на этот рынок;

·                   уменьшает рыночную власть покупателей, поскольку продукция других продавцов для них менее привлекательна;

·                   помогает отразить угрозы со стороны заменителей.

Наиболее привлекательными для ООО «Автоматизированные цифровые системы» будут те подходы к дифференциации, которые мелким и новым конкурентам будет трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемые индивидуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любую услугу. Поэтому устойчивая дифференциация должна быть связана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Как правило, дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах:

- техническом производстве;

- качестве продукции;

- доступности услуги.

При реализации ООО «Автоматизированные цифровые системы» стратегии дифференциации возможны следующие ловушки:

·                   стремление дифференцировать на основе того, что не снизит затраты покупателя и, по его мнению, не повысит благосостояния. Для избегания данного фактора необходимо провести качественное и глубокое маркетинговое исследование для определения потребностей и мнений потребителей;

·                   чрезмерная дифференциация, в результате которой цена станет слишком высокой по сравнению с ценой конкурентов либо качество услуг превысит уровень потребностей покупателей. Для избегания этой ловушки, прежде чем приступать к реализации стратегии дифференциации ООО «Автоматизированные цифровые системы» следует определить предполагаемую себестоимость на индивидуализированные услуги, предполагаемые цены на услуги и предполагаемую прибыль;

·                   стремление установить слишком высокую надбавку к цене (чем выше надбавка, тем труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию и услуги конкурентов);

·                   игнорирование необходимости создания сигналов и упор исключительно на фактические свойства продукции, обеспечивающие дифференциацию;

·                   незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность.

Для реализации стратегии дифференциации ООО «Автоматизированные цифровые системы» следует обеспечить стратегические важные направления:

·                   Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

·                   Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, раздача рекламно-информационных листовок на предприятиях потенциальных потребителей, участие в специализированных конференциях.

·                   Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами. Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью в принятой стратегии функции маркетинга, необходимо особое финансирование этого направления, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому потребуются определенные инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональном рынке.

  2.3 Анализ поведения конкурентов

Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести PEST-анализ внешней среды - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер (таблица 1).

Таблица.1- PEST-анализ внешней среды организации

Политика (P)	Экономика (Е)
1. Экономические реформы	1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции
2. Изменение законодательства в области налогообложения	2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение
3. внесение изменений в законы в экологической сфере	3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных аппаратов и технологий
4. Внесение изменений в законы, касающихся деятельности предприятия по утилизации	4. Высокая цена на оборудование по утилизации
Социум (S)	Технология (Т)
1. Улучшение качества утилизации (более полное извлечение ценных деталей перед переработкой)	1. Скачок в развитии технологий по утилизации СВТ
2. необходимость утилизации отработавших СВТ	2. Появление новых технологий утилизации
3. стремление иметь новейшее оборудование в своем окружении	3. Появление нового оборудования утилизации

Анализ отрасли приведен в таблице 2.

Таблица 2 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшой рынок
Масштабы конкуренции	Конкуренция в местном масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Темп роста отрасли низкий
Число конкурентов и их относительные размеры	Небольшое количество отраслевых организаций, низкий уровень конкуренции
Количество покупателей и их финансовые возможности	Относительно небольшое число покупателей
Идет ли интеграция вперед или назад	Идет интеграция вперед
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов	Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Высокий барьер вхождения в отрасль
Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми	Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет	Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены готового продукта по мере увеличения кумулятивного выпуска
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения	Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом	Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом

Далее проведем разработку карты стратегических групп (рисунок 1).

Рис.1- . Карты стратегических групп

Наиболее высокий приоритет на локальном рынке имеют фирмы: «ЦЭИС», «Золотой Клондайк». Учитывая специфику деятельности предприятий по переработке СВТ, выход на региональный рынок сопряжен с дополнительными расходами на доставку лома СВТ к месту переработки, если таковое располагается за пределами города.

Далее проведем анализ отраслевого рынка для отрасли с использованием модели «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и применяется для анализа структуры отрасли.

Основные показатели анализа отрасли оказания услуг по обслуживанию автотранспортных средств:

Реальный и потенциальный размер отрасли – по экспертным оценкам, реальный размер составляет порядка 30 млрд. руб. в год. Потенциальный размер отрасли представляется значительно выше, однако следует учитывать спад покупательской способности населения( а значит и уменьшение количества выброшенной техники), и можно определить, что потенциальный размер отрасли на 10-20% выше реального размера.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла – перед отраслью по утилизации СВТ открыты широчайшие перспективы. Переработка СВТ - это, в первую очередь, работа с драгоценными металлами, которые содержатся в них в виде микросхем, чипов и т.д. На российский рынок по утилизации отходов входят новые производители. Согласно статистике, в 2005-2009 гг. происходит замедление роста отрасли по утилизации отрасли. Стадию жизненного цикла отрасли по переработке СВТ можно определить как рост, ближе к зрелости.

Структура и масштабы конкуренции – в отрасли существует немного конкурирующих фирм. В отрасли присутствуют несколько разновидностей предприятий по утилизации: крупные заводы, которые специализируются на переработке в целом, и малые предприятии, которые специализируются только на переработке СВТ.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль – препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. В исследуемой отрасли в качестве таких барьеров можно выделить:

·                   Приближенность предприятия к основному источнику отработанных СВТ (нахождения неподалеку офисных зданий);

·                   Невысокие цены на переработку 1 единицы СВТ.

Влияние поставщиков на отрасль можно определить как сильное, т.к. от них зависит поставка нового оборудования и технологий по утилизации СВТ. Повышение закупочных цен ведет к повышению отпускных цен. Концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе. От компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Влияние покупателей на отрасль. По словам М. Портера, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемой отрасли:

·                   когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу услуги/товара;

·                   когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг составляет значительную часть их общих издержек;

·                   когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать более дешевых поставщиков. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Структура отраслевых издержек – состоит из себестоимости оказания услуг (заработная плата работников, амортизация используемого оборудования), себестоимости используемых в переработке материалов (различных реагентов и т.д.) и стоимости постоянных услуг (затраты на аренду, охрану, связь и т.п.).

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции (оказания услуг), то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент. Это теоретическое положение лежит в основе матрицу БКГ (Бостонской Консультационной группы). Снижение затрат в исследуемой отрасли не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно при обслуживании дорогих и престижных автомобилей.

Система сбыта продукции – в основном фирмы оказывают свои услуги на постоянном месте осуществления деятельности. Причем сбыт полученных в процессе утилизации материалов происходит на договорной основе. Нет прямых продаж любому желающему покупателю.

Тенденции развития отрасли – в связи с имеющимся потенциалом отрасли утилизации СВТ, можно определить тенденции развития отрасли: рост числа таких предприятия, расширение ассортимента оказываемых услуг (касается только специализированных предприятий по утилизации СВТ).

Исследование логики развития отрасли является довольно сложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов внешней и внутренней микросреды. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха – определение их является важным итогом отраслевого анализа. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий в отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе КФУ отрасли оказания услуг по переработке СВТ лежат:

·                   имидж предприятия, качество оказываемых услуг;

·                   сбытовая сеть, эффект масштаба;

·                   финансовые ресурсы.

Резюмируем результаты исследования (рис. 2).

Рис. 2. – Анализ отрасли. Модель «пяти сил» М.Портера

 

Анализ внутренней среды организации

Цепочка ценностей организации по М.Портера представлена на рис. 3.

Рис.3.- Цепочка ценностей организации

Результаты SNW – Анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3 Стратегический SNW-анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4
1. Стратегия организации	+
2. Бизнес-стратегии в целом	+
3. Организационная структура	+
4. Общее финансовое положение, в том числе:
4.1. Состояние баланса		+
4.2. Уровень бухгалтерского учета		+
4.3. Структура финансов		+
4.4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)		+
4.5 Уровень финансового менеджмента		+
5. Конкурентоспособность продукции	+
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу	+
7. Эффективность системы реализации продукции в целом, в том числе:	+
7.1. Как материальная структура	+
7.2. Как умение торговать	+
8. Использование информационных технологий	+
9. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов	+
10. Способность к лидерству в целом, в том числе:	+
10.1. Способность к лидерству 1-го лица	+
10.2. Способность к лидерству всего персонала		+
11. Уровень производства в целом, в том числе:	+
11.1. Качество материальной базы	+
11.2. Профессионализм ключевых специалистов		+
11.3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности		+
12. Уровень маркетинга		+
13. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить успех всей системой менеджмента в целом)		+
14. Известность товарного знака, политика брэндирования		+
15. Качество персонала в целом		+
16. Репутация на рынке		+
17. Репутация как работодателя		+
18. Отношения с органами власти в целом, в том числе:		+
18.1. С федеральным правительством		+
18.2. С правительством субъекта федерации		+
18.3. С органами местного самоуправления		+
18.4. С системой налогового контроля		+
19. Отношения с профсоюзами в целом, в том числе:		+
19.1. С корпоративным		+
19.2. С отраслевым		+
20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев ключевой среды организации)		+
21. Инновации как исследования и разработки	+
22. Степень вертикальной интегрированности		+
23. Корпоративная культура	+
24. Стратегические альянсы		+

Анализ spider-map приведен на рис. 4.

Рис.4 - Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что на предприятии по утилизации СВТ сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность продукции, уровень себестоимость продукции, эффективность системы реализации продукции, уровень менеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.

Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией является доступ к стратегическим ресурсам сырья.

SWOT- анализ представлен таблице 4.

Таблица 4- SWOT- анализ

Сильные стороны высококвалифицированный персонал; устойчивое положение на рынке данных услуг; авторитет на рынке; рост значимости имиджа	Слабые стороны зависимость от услуг других организаций (в основном поставщиков необходимых для оказания услуг товаров); нехватка оборотных средств; устаревшее оборудование
Возможности позитивные контакты с отечественными и европейскими предприятиями-производителями товаров для предприятий по утилизации СВТ; выход на региональный рынок услуг по утилизации СВТ	Угрозы снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; угроза появления новых конкурентов.

Анализ портфельных стратегий организации.

Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонской консультационной группой представлена на рис. 5

Рис. 5. Матрица роста / доли рынка Бостонской консультационной группы

В настоящий момент позицию ООО «Автоматизированные цифровые системы» можно выразить сектором «дойные коровы» (табл. 5). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Таблица 5. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций

Матрица Шелл изображена на рис. 6.

Рис.6- . Матрица портфельного анализа Шелл

Исходя из рис. 6, можно отметить, что привлекательность отрасли – средняя, конкурентоспособность – также средняя, возможная стратегия – управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Матрица General Electric/ McKinsey изображена на рис. 7. Согласно матрице «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи» привлекательность отрасли можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции – как сильную.

Рис. 11- . Матрица «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи»

Согласно матрице Абеля (рис.8) у компании ООО «Автоматизированные цифровые системы» хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а «сила бизнеса» - высокая.

Рис. 12 - Матрица Д.Абеля - Привлекательность области / «сила бизнеса»

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в таблице 5. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

Таблица 5.- Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Доминирующие силы конкуренции

Основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке оказания услуг по утилизации СВТ являются следующие:

·                   высокие входные барьеры;

·                   власть поставщиков;

·                   власть покупателей;

·                   конкуренция среди существующих фирм.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, власть поставщиков и покупателей, существующая конкуренция) однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя, ближе к низкой: на рынке существует небольшая группа участников (многонаправленные предприятия по утилизации различных продуктов), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке и их суммарную долю (50-60%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

Главные ключевые факторы успеха в отрасли

Произведенный анализ отрасли оказания услуг по утилизации СВТ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

Таблица 6 Ключевые факторы успеха

Вид бизнеса	Что хотят клиенты (анализ спроса)	Факторы выживания в условиях конкуренции	Ключевые факторы успеха
Утилизация СВТ	Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; информационная поддержка	Цена; наличие нужного оборудования и средств для утилизации СВТ ; известность бренда; соотношение цена-качество	Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; финансовые вложения

Исходя от потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы: соотношение «цена-качество»; индивидуализация услуг под клиента; финансовые вложения.

Основные конкурентные преимущества ООО «Автоматизированные цифровые системы» заключаются в следующем:

Недолгосрочные отношения с поставщиками, но их очень большое количество;

надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.

ООО «Автоматизированные цифровые системы» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

·                   Совершенствования технологии переработки, с учетом повышения качества и скорости переработки;

·                   диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

·                   внедрения новых технологий и оборудования.

Глава 3.Бизнес-план развития для ООО «Автоматизированные цифровые системы» 3.1 Производственный план

Описание вида деятельности

Основным видом деятельности ООО «Автоматизированные цифровые системы» является утилизация средств вычислительной техники. Эта отрасль требует высокой квалификации персонала, знания потребностей рынка и качества выполнения работ. Проект будет осуществляться на разработанном в последнее время оборудовании с использованием только что вышедших технологий. Для получения необходимой информации ООО «Автоматизированные цифровые системы» обладает многочисленными связями с российскими и зарубежными партнерами.

До начала производственной деятельности компания должна была выяснить следующие вопросы:

потребность на данный момент в услугах по утилизации СВТ и размер данной потребности;

будут ли клиенты обращаться за данной услугой, если она будет вполне доступна и иметь конкурентоспособные цены;

известны ли клиенту преимущества обращения в специализированную фирму.

Результаты проведенного фирмой маркетингового исследования подтвердили, что современная ежегодная потребность рынка достаточно велика. Некоторые из будущих потребителей данной продукции высказали прямое одобрение производственных планов ООО «Автоматизированные цифровые системы».

Описание услуги

ООО «Автоматизированные цифровые системы»предлагает услуги по утилизации СВТ и дальнейшую реализацию полученного вторсырья драгоценных металлов. Эти услуги необходимы как для фирм, так и для частных потребителей. Однако продажа вторсырья производится только юридическим лицам. Утилизация СВТ включает в себя множество этапов. Для реализации данной деятельности необходима высокая квалификация сотрудников. Оборудование для утилизации используется высококачественное. На предприятии работают механики, которые сопровождают все оборудование. Среди особенностей наших услуг и товара хотелось бы выделить следующее:

высокое качество;

соответствие стандартам;

использование новейших достижений науки и техники.

Руководство ООО «Автоматизированные цифровые системы» полагает, что данная услуга и вторсырье, полученное в результате ее реализации будут всегда востребованы на рынке.

Технология производства.

Первый этап всегда производится вручную. Это – удаление всех опасных компонентов. В современных настольных ПК и принтерах таких компонентов практически нет. Но переработке подвергаются, как правило, компьютеры и техника, выпущенные в конце 90-х - самом начале 2000-х годов, когда плоских жидкокристаллических мониторов просто не существовало. А в кинескопных мониторах содержится немало соединений свинца. Другая категория продукции, содержащая опасные элементы, – ноутбуки. В аккумуляторах и экранах устаревших моделей имеется определенное количество ртути, которая также очень опасна для организма. Важно отметить, что в новых моделях ноутбуков от этих вредоносных компонентов избавились.

Затем удаляются все крупные пластиковые части. В большинстве случаев эта операция также осуществляется вручную. Пластик сортируется в зависимости от типа и измельчается для того, чтобы в дальнейшем его можно было использовать повторно. Оставшиеся после разборки части отправляют в большой измельчитель-шредер, и все дальнейшие операции автоматизированы. Во многом технологии переработки позаимствованы из горного дела – примерно таким же способом извлекают ценные металлы из породы.

Измельченные в гранулы остатки компьютеров подвергаются сортировке. Сначала с помощью магнитов извлекаются все железные части. Затем приступают к выделению цветных металлов, которых в ПК значительно больше. Алюминий добывают из лома посредством электролиза. В сухом остатке получается смесь пластика и меди. Медь выделяют способом флотации – гранулы помещают в специальную жидкость, пластик всплывает, а медь остается на дне. Сама эта жидкость не ядовита, однако, рабочие на заводе используют защиту органов дыхания – чтобы не вдыхать пыль.

В собранной меди, есть определенное количество золота. Однако технология извлечения благородного металла весьма сложна, а главное опасна (используются вредные для человека реагенты), поэтому медь отправляется компаниям-подрядчикам, специализирующимся на этой операции.

Услуги по утилизации предоставляются как юридическим, так и физическим лицам. Продажа полученного вторсырья реализуется только юридическим лицам в силу его специфики.

3.2 Маркетинговый план

Так как предприятие существует на рынке, то оно обладает своими постоянными клиентами. Это существенно облегчает существование на рынке.

Предприятие может обслуживать как крупных, так и мелких клиентов. Грамотная утилизация СВТ представляет собой проблему для предприятий, напрямую связанных с работой на этой технике. Именно поэтому услуги ООО «Автоматизированные цифровые системы» будут востребованы. Вторичный лом драгоценных металлов также востребован на рынке, особенно такого высокого качества, которое предоставляет ООО «Автоматизированные цифровые системы».

Услуги по утилизации предприятие сможет предоставлять исключительно на своей территории. Однако доставку от места списания к месту утилизации списанных СВТ предприятие может предоставить

В широкой рекламе данный вид услуг не нуждается, но предполагается выслать несколько пробных брошюр крупным компаниям в качестве рекламного материала. Также необходимо дать аннонсовое объявление через сети и факсы некоторым фирмам. Этого будет достаточно для привлечения большого количества клиентов. Рынок сбыта в будущем предполагается расширить и вывести за рамки Новосибирска и Новосибирской области. Для этого необходимо послать факсимильные сообщения в компании крупных городов и регионов страны.

Из существующих трех основных целей ценообразования, из которых может выбирать фирма (основанные на сбыте, на прибыли, на существующем положении), для ООО «Автоматизированные цифровые системы» предпочтительнее цели, основанные на существующем положении, так как руководство предприятия устраивает объем реализации, увеличение же относительной прибыли не оправдано эластичностью спроса на товар. Но руководство предприятия заинтересовано в стабильности и сохранении благоприятного климата для своей деятельности.

Стратегия ценообразования ориентирована на избежание спада в производстве и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта.

Из всевозможных методов предпочтение было отдано установлению цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценообразования - не издержки, а покупательское восприятие. Предполагается также широкое использование неценовых приемов воздействия.

3.3 Финансовый план

Для осуществления проекта развития необходимо 3 000 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий инновационный банк «Альфа-банк», в котором находится расчетный счет предприятия, он предоставит кредит в размере 3 000 000.00 рублей под 42% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно). Возврат кредита будет происходить по следующей схеме:

Кредит, руб.	3.5 (ежемес.)	Погашение кредита	Итого	Месяцы
3000000	105000	250000	355000	1
2750000	105000	250000	355000	2
2500000	105000	250000	355000	3
2250000	105000	250000	355000	4
2000000	105000	250000	355000	5
1750000	105000	250000	355000	6
1500000	105000	250000	355000	7
1250000	105000	250000	355000	8
1000000	105000	250000	355000	9
750000	105000	250000	355000	10
500000	105000	250000	355000	11
250000	105000	250000	355000	12
Всего:		3000000	4260000

Калькуляция себестоимости

Определение статей расходов за месяц

Статьи расходов	Сумма, руб.
1. Постоянные расходы
1.1 Погашение банковского кредита	355000
1.2 Заработная плата работникам	137000
1.4 Начисления на заработную платы	55485
1.5. Плата за телефон	4000
1.6. Расходы на электроэнергию	100000
1.7. Страховые взносы	8750
8. Амортизационные отчисления: 1) оборудование 2) здание 3) транспорт	1250 1837.5
2. Переменные расходы
2.1 . Расходы по закупке сырья	73500
2.2. Расходы на рекламу	8000
2.3. Оплата бензина	10000
2.4. Прочие неучтенные расходы	3000
2.5. НДС	3357.54
2.6. Налог на прибыль	91.449