Навигация
Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами
79506
знаков
0
таблиц
0
изображений
2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами
Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лестнице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней положительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим – льготы по страхованию их здоровья работодателем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возможности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.
Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в организацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.
По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудников при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в среднем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организации сотни тысяч долларов.
Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли уменьшить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, компания выделила четыре основных фактора.
1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотрудников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.
2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подготовку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.
3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.
4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.
Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).
1. Возможности для продвижения по службе и роста
2. Интересна работа
3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело
4. Хорошие условия работы
5. Чувство осознания себя частью единого целого
6. Справедливая оценка выполненной работы
7. Безопасность выполненной работы
8. Хорошая программа профессиональной подготовки
9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику
10. Хорошая оплата труда
11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать
12. Дополнительные льготы
13. Доступ к руководству
14. Удобство географического положения
15. Удобное время работы
16. Помощь в решении личной проблем
Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.
Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.
Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назначает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трехмесячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.
Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.
Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».
Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.
Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.
Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переадресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.
Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают для потребителей некомфортную среду. Например, гость позвонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озадачен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. Поэтому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При таком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться с той же самой просьбой к другому служащему. Чтобы все это на практике осуществлялось, процедура найма должна позволять выявить тех сотрудников, которые могут быть хорошими челнами единой команды.
Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являются сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald’s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.
Похожие работы
... на положительную атмосферу, которая чувствуется в стенах гостиницы «Отель Екатеринбург-Центральный», можно выделить ряд отрицательных моментов в формировании имиджа гостиничного предприятия: - недостаточно продуманы средства управления мотивацией сотрудников; - недостаточно продуманы средства распространения текущей внутрифирменной информации для сотрудников; ...
... обслуживания. Например, некоторые стремятся к получению быстрой прибыли и не тратят время и средства на персонал или оборудование. При этом неизбежно появляются проблемы с качеством обслуживания. Иногда руководителям гостиничных предприятий кажется, что решения существующей проблемы в данных условиях просто нет. Например, деловые люди хотят выписаться из гостиницы после завтрака, и поэтому каждое ...
... оценивается высшим баллом и заслуживает защиты на ГЭК. Рецензент 10.06.03г. подпись Олексенко А.С. Аннотация (реферат)ШЛЯК И.Я. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ КП КУРОРТНЫХ УСЛУГ «ОТДЫХ». Выпускная работа. Крымского государственного гуманитарного института. 2003. – 72с., 1 иллюстрация, ...
... задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления. 2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование Перспективное планирование Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту ...
0 комментариев