Аналіз альтернативних підходів до формування структури організації

АНАЛІЗ АЛЬТЕРНАТИВНИХ

ПІДХОДІВ ДО ФОРМУВАННЯ

СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Зміст.

Введення

Розділ 1. Історичні корені "Оригінальної методики

аналізу альтернативних підходів до формування

структури організації"

1.1. Математичний підхід до керування

1.2.     Теорії мотивації

1. 3. Етапи розробки альтернативних дій

1.4. Про системний аналіз

Розділ 2. Три джерела (три складові частини)

"Оригінальної методики аналізу альтернативних

підходів до формування структури організації"

2.1. Основи моделювання економічних процесів

2.2. Особливості мотивації до праці банківського

персоналу

2.3. Теорія обґрунтування рішень

Розділ 3. "Оригінальна методика аналізу альтернативних

підходів до формування структури організації"

3.1. Власне методика

Висновок

Література

Введення.

Ця курсова робота, присвячена викладу "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації" (Розділ 3).

Тема, позначена на титульному листі, була свідомо звужена до конкретної методики, що застосовувалася на практиці, й у розробці якої автор курсової роботи брав безпосередню участь. Структура організації розумілося як усе внутрішнє середовище організації (у широкому змісті). Виклад теоретичних зведень управлінської науки було підлегле обмеженню обсягу курсової роботи й бажанню викласти конкретну методику.

Ціль роботи: упорядкувати знання автора курсової роботи про системний і математичний підходи до керування і продемонструвати добірність "Оригінальної методики аналізу альтернативних підходів до формування структури організації".

Основні задачі:

по-перше, розкрити тему, дотримуючи структури вимог до курсових робіт по "Теорії керування";

по-друге, до викладу матеріалу застосувати принципи системного підходу (системного аналізу).

Наявність розгорнутого плану дозволяє не приводити анотацію роботи.

Розділ 1. Історичні корені "Оригінальної методики аналізу альтернативних дій".

1.1. Математичний підхід до керування.

Історичні корені математичного підходу до керування можна знайти вже у відкриттях Архімеда й роботах Рене Декарта ("Геометрія", 1637 рік). Так, так. "Основним досягненням Декарта з'явився створений їм метод координат" [12]. Осі абсцис і ординат, графіки й діаграми без них неможливо представити сьогодні деякі сучасні напрямки менеджменту, та й економічну науку в цілому. Продовжимо цей чудовий ряд прізвищ: Д.Рикардо, К.Маркс із його формалізацією простого і розширеного відтворення, Дж.М.Кейнс і Н.Д.Кондратьев із їхніми моделями макроекономічного середовища, В.В.Леонтьев, Р.Акофф [1] і [2], И.Ансофф [3], С.С.Шаталин, Н.Н.Федоренко [20], В.М.Глушков [6] і [7] і багато хто, багато хто інші.

Основи сучасного розуміння математичного підходу до керування (у рамках предмета, що сформувався на сьогоднішній день, "Теорії керування") заклали Черчмен, Марч, Саймон і Райф, застосовуючи методи дослідження операцій, моделювання, теорію рішень, математичні моделі, на тлі росту розмірів корпорацій, "холодної війни", спаду виробництва й розвитку військово-промислового комплексу.

Індустрія математичного підходу до керування видавала методи і практичні методики відповідно до еволюції теорії і практики менеджменту, що висувала на перший план то одні, то інші проблеми: у 50-60-і роки в центрі уваги стояла організаційна структура керування; у 60-70-і роки виникає стратегічне планування; 80-і роки, ознаменовані переходом передових західних фірм від стратегічного планування до стратегічного керування.

У ході еволюції у рамках науки керування відбулося злиття методів різних напрямків (наприклад, системний і математичний підходи майже поглинули один одного).

Різкому стрибку популярності математичного підходу до керування в останні десятиліття сприяв прогрес в оргтехніці - від швидкозшивача й рахунків до комп'ютера. Зростання значення інформатики викликало появу нової професії - інформаційного менеджера.

"Те, що відбувається сьогодні в теорії й практиці керування, називають “тихою управлінською революцією”. Її початок збігся з вступом західного суспільства в інформаційну стадію. На зміну старої (раціоналістичної) парадигмі керування приходить нова (неформальна), що прийнято характеризувати як оновлюючу, емпіричну чи маркетингову, індивідуалістську, “інформаційну” " [17].

1.2. Теорії мотивації.

"Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації" [13].

Важливість питання мотивації цілком відповідають тій увазі, що було йому приділено теоретиками наукового керування. У найбільшій мірі вимогам практиків відповідала теорія мотивації (ієрархії потреб), розроблена в 40-і роки Абрахамом Маслоу [10]. Відповідно до цієї теорії мета індивідуума поділяється по ступені важливості в такий спосіб:

фізіологічна потреба;

потреба в безпеці;

потреба в приналежності до соціальної групи;

потреба в повазі до себе;

потреба в самоствердженні.

Потреби першого порядку - це так звані базисні потреби, що зв'язані із забезпеченням виживання (їжа, одяг, житло і т.д.). Після того як ці потреби успішно задоволені, що домінує значення, здобувають потреби наступного рівня, тобто потреба бути упевненим у тім, що базисні потреби будуть і надалі задовольнятися.

Потреба в приналежності до соціальної групи - це потреба поєднуватися з іншими людьми.

Потреба в самоповазі повинна задовольняти самолюбство людини, а потреба в самореалізації - це потреба самовираження й здійснення бажаного.

Поряд із теорією мотивації й ієрархією потреб Абрахама Маслоу в літературі виділяють ще ряд теорій.

Так, у середині 50-х років Ф.Херцберг розробив свою модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до його теорії всі мотиви до праці поділяються на гігієнічні фактори, зв'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота (сюди входять умови праці, його оплата й інші фактори, зв'язані з фізіологічними потребами людини), і безпосередньо мотивації - фактори, зв'язані з характером і сутністю роботи. Причому Херцберг вважав, що гігієнічні фактори не є мотивами, але при їх незабезпеченні виникає незадоволеність роботою.

Інший теоретик в області мотивації - Дэвид Макклелланд вважав, що гігієнічні фактори взагалі не варто враховувати, тому що питання задоволення фізіологічних потреб уже вирішене (імовірно, з цим можна погодитися, з огляду на високий рівень життєзабезпечення в економічно розвитих країнах), та всю увагу варто приділити лише трьом людським потребам: влади, успіху й причетності (потреби людей у колі знайомих, дружних стосунок, наданні допомоги).

Теорії, безпосередньо зв'язані з потребами, одержали назву змістовних теорій мотивації й у цілому орієнтовані на дві групи потреб: первинних - зв'язаних із фізіологічними факторами і вторинних – які являються по своїй природі психологічними.

Трохи інший підхід до розглянутої проблеми пропонують процесуальні теорії мотивації. Так, Віктором Врумом була розроблена теорія, по якій мотивація залежить від трьох факторів: чекання можливого результату, чекання винагороди від цього результату й очікуваної цінності винагороди.

Інше пояснення мотивації дає теорія справедливості, яка стверджує, що люди суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за затрачувані ними зусилля і зіставляють його з винагородою інших людей. Якщо не вдоволену в одержуваній винагороді людину вчасно не мотивувати, вона значно знизить інтенсивність і якість праці.

Лайман Портер і Эдвард Лоллер розробили модель мотивації, що об'єднала теорію чекання й теорію справедливості. Відповідно до моделі Портера-Лоллера рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою визначений рівень винагороди.

Різні теорії мотивації в основному не суперечать один одному, а взаимодополняют один одного, відображаючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і, визначаючи необхідність комплексного підходу до рішення цієї складної проблеми.

 

 1. 3. Етапи розробки альтернативних дій

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення й аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому — стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всім їхньому різномаїтті і формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках загально обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому — стратегічної сегментації й виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ — окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має бажання одержати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється добір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них утратять повноту й здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, що відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності й технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, із яким збирається вийти на ринок у даній області.

Вибір стратегії — центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти своєї мети декількома шляхами:

*   Знизити ціни на продукцію.

*   Продавати товар через більше число магазинів.

*   Представити на ринок нову модель.

*   Через рекламу представити більш привабливий образ товару і т.д.

Кожен шлях відкриває різні можливості. У такий спосіб організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту мета розвитку встановлюється від “досягнутого” і коректується на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію).

Ріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

Стратегія скорочення чи останнього методу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. Стратегію скорочення використовують тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі міри не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь - яке сполучення розглянутих стратегій — обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії дотримують найчастіше великі організації, що активно функціонують у декількох галузях.

Кожна, з вищезгаданої стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючи в процесі доведення конкретним змістом.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхній оцінці. Один із таких прийомів може бути успішно використаний у наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На мал.1 представлена матриця “можливостей по товарах/ринкам”, що дає представлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенні одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони чи тільки проектуються. Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, чи “поліпшуй те,

Т		РИНКИ
О		існуючи	нові
В	Існуючи	I Стратегія — “поліпшуй те, що	III Стратегія розвитку ринку
А		ти вже робиш ”
Р	Нові	II Стратегія разробки нової	IV Стратегія диверсифікації
И		продукції

Малюнок 1.

що вже робиш”. Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентноздатних цін, наступальна чи реклама інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускається вже досить довго. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант III — означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків.

Квадрант IV — стратегія диверсифікованості.

Реалізація стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, тому що ніколи немає повної впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користатися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Найчастіше загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують мети й задачі розвитку, усі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації у майбутньому. Стратегічний вибір, повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання — однозначне і ясне, тому що обрана стратегія на тривалий час обмежує волю дій керівництва і впливають на всі прийняті їм рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується й оцінюється. При цьому повинні прийматися в увагу численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу і так далі.