СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ООО «РОСТОВХЛЕБ»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ООО «РОСТОВХЛЕБ»

3.1 Совершенствование структуры и службы маркетинга

Оптимизацию организационной структуры службы маркетинга рассмотрим как приведение структуры службы, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия.

Основные проблемы, выявленные в ходе проведения анализа организационной структуры службы маркетинга являются:

- несовершенство организационной структуры службы маркетинга;

- сотрудники отдела маркетинга не справляются со своими функциональными обязанностями;

- нехватка сотрудников в отделе маркетинга.

Предприятия занимается производством и реализацией хлебобулочной продукции. Ассортимент насчитывает более пятидесяти позиций. Продукция реализуется оптом и в розницу в основном в Северном районе Ростова–на- Дону. Исходя из этого, можно построить структуру службы маркетинга, которая концентрировала бы усилия по сбыту продукции именно в данных районе. Такой структурой может являться организация службы маркетинга по функционально-рыночному принципу. Но в настоящее время у предприятия нет возможности содержать такую организационную структуру службы маркетинга. Поэтому на мой взгляд в данный момент целесообразней всего построить службу маркетинга по функциональному принципу, а часть функций передать на выполнение консалтинговой компании. ООО «ККК». Ниже представлена организационная структура службы маркетинга ООО «Ростовхлеб» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Организация службы маркетинга предприятия по функциональному признаку.

В первую очередь нужно определить и закрепить за каждым сотрудником отдела маркетинга его функциональные обязанности.

В обязанности начальника отдела маркетинга будет входить управление маркетингом, а именно: координация разработки стратегии маркетинга, координация деятельности структурных подразделений по реализации стратегии маркетинга, участие совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций производимой продукции с целью улучшения ее потребительских качеств, разработка планов работы отдела и контроль их выполнения. Также начальник отдела маркетинга будет осуществлять коммерческие операции, связанные с разработкой и контролем бюджета маркетинговых исследований.

Основными функциями заместителя начальника отдела маркетинга будет являться координация на плановой основе деятельности отдела маркетинга ООО «Ростовхлеб» и координация текущей деятельности его сотрудников. Кроме того, в обязанности будет входить формирование товарной номенклатуры и ценообразование. Формирование товарной номенклатуры будет осуществляться посредством анализа портфеля продукции предприятия, разработки рекомендаций по улучшению качеств выпускаемой и разработке новой продукции. Ценообразование будет осуществляться за счет проведения мониторинга цен конкурентов с последующей передачей данной информации в планово-финансовый отдел. Также на плановой основе будет осуществляться изучение потребительского поведения в отношении продукции ООО «Ростовхлеб».

В обязанности инженера – маркетолога будет входить консультирование работников отдела маркетинга ООО «Ростовхлеб», а также потребителей продукции по вопросам качественных и вкусовых особенностей выпускаемых хлебобулочных изделий, рассылка образцов новых видов булочек потенциальным потребителям, разработка электронных форм и занесение в них информации по потребителям и конкурентам.

Основной задачей переводчика будет являться перевод технической документации новой зарубежной аппаратуры по выпуску хлеба, а также просмотр сайтов зарубежных компаний конкурентов.

На мой взгляд необходимо принять дополнительно одного сотрудника в отдел маркетинга. Это должен быть менеджер по рекламе. Соответственно в его обязанности будет входить организация рекламой деятельности и стимулирование сбыта. Это будет, осуществляется посредством посещения специализированных выставок, размещение информации о предприятии в специализированных печатных изданиях, рассылка рекламных материалов, существующим и потенциальным потребителям.

Таким образом, исходя из предложенной мною организационной структуры отдела маркетинга, осталась, не задействована одна функция это комплексное исследование рынков сбыта. Выполнение данной функции отделом маркетинга не возможно по причине нехватки людских ресурсов. Но руководство ООО «Ростовхлеб» заинтересованно в выполнении данной функции. На мой взгляд для проведения комплексных исследований рынка целесообразно привлечь стороннюю организацию, в качестве которой может выступить консалтинговая компания ООО «ККК». Учитывая, что компания уже проводила подобные работы для ООО «Ростовхлеб». В общей сложности было реализовано три проекта, основной целью которых был поиск неудовлетворенных ниш рынка.

Выполнение данной функции можно построить на договорной основе, т.е. отдельное исследование будет выступать в качестве отдельного проекта, на который будет заключаться договор на оказание консультационных услуг, где заказчиком будет выступать ООО «Ростовхлеб», а исполнителем «ККК».

Как уже было отмечено, основной целью подобных проектов будет являться изучение особенностей существующего рынка хлебобулочных изделий Северного жилого массива, близлежащих районов, выявление не удовлетворенных сегментов данного рынка и анализ возможности реализации на них хлебобулочных изделий производства ООО «Ростовхлеб».

На мой взгляд работа по данным проектам должна строиться следующим образом. Прежде всего, необходимо сформировать проектную группу из числа консультантов и сотрудников отдела маркетинга. Руководитель группы (консультант «ККК») должен координировать действия рабочей группы с руководителями предприятия. От предприятия также должна быть сформирована целевая группа сотрудников из числа специалистов отдела маркетинга в задачу, которой должно входить изучение существующей на рынке потребности в хлебобулочных изделий, знаний по организации подобной работы. Такой алгоритм взаимодействия позволил бы в дальнейшем использовать полученный опыт в работе отдела маркетинга.

В итоге реализации подобных проектов могут быть получены результаты о возможных областях применения выпускаемых хлебобулочных изделий, а также будут определены приоритетные рыночные сегменты, и предложены рекомендации по выходу предприятия на данные рыночные сегменты.

Рассмотрим, каким образом можно оценить эффективность работы отдела маркетинга предприятия.

Предлагаемая мною методика оценки эффективности работы службы маркетинга наиболее применима для сложных структур, таких как функционально-рыночная, матричная и др. Данную методику предприятие может использовать, когда будет построена функционально-рыночная структура.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже мною методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

- качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

- эффективность осуществления поиска потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку, поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

- качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность.

В соответствии с этими критериями можно пересмотреть формирование фонда заработной платы службы маркетинга. В целом он должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

Ф з/пл. с марк. = Бтар.+ (Пнад.+ Ппрог.)* К1*К2, (3.1)

где Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда;

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар;

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. В случае если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад;

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия. При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров). Информацию о заключенных договорах представляет отдел сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных договоров с потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение высшего руководства. Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:

- сумма договора;

- форма и порядок оплаты (наличная, безналичная, отсрочка платежа, консигнация);

- бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного потребителя: «Новый»/«Старый» (известный/ранее сотрудничающий). «Новый» - это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение «Новых» и «Старых» Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1;

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Порядок внедрения новой системы оплаты труда предполагает:

- уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза;

- ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы;

- подготовка приказа о внедрении новой системы.

- разработать структуру базы данных «Потребители», обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.