П'ять сил конкуренції

ЗМІСТ Вступ

І. Модель п`яти сил конкуренції та їх склад

1.1. Модель п`яти сил конкуренції

1.2. Інтенсивність суперництва серед внутригалузевих конкурентів

ІІ. Сили конкуренції, які обумовлені загрозою вторгнення нових конкурентів

2.1. Шість основних передумов, що створюють бар'єри для входу нових конкурентів

2.2. Переговорна сила постачальників і покупців

ІІІ. Конкурентні переваги

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Оскільки Міжнародна конкуренція і конкурентоспроможність окремих фірм, підприємств і організацій відбувається і прояв­ляється на міжнародному ринку доцільно розглянути особли­вості його функціонування і утворення ринкових ніш.

На міжнародному ринку конкурують окремі підприємства. Від рівня їх конкурентоспроможності залежить місце, яке вонизаймають на цьому ринку. Кожне підприємство входить до скла­ду відповідної галузі і національної економіки. Від рівня конкурентоспроможності окремого підприємства залежить, певним чином, конкурентоспроможність галузі і національної економіки в цілому. Всі ці питання входять до вступної теми курсу. Після чого, аналізуються основні параметри, що визначають міжна­родну конкурентоспроможність підприємства.

Окремі фірми і країни розробляють стратегії міжнародної конкурентоспроможності. А тому цій проблемі присвячується відповідна тема курсу.

Конкуренція в самому широкому розумінні цього слова озна­чає суперництво на будь якому поприщі між окремими юридич­ними або фізичними особами (конкурентами), які зацікавлені у досягненні однієї і тієї ж цілі — переваги над своїми суперниками (конкурентами).

З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів.

І. Модель п`яти сил конкуренції та їх склад

1.1. Модель п`яти сил конкуренції

Конкуренція на ринку складається з п`яти сил конкуренції:

1.         Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;

2.         Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі на бік своїх товарів-замінників;

3.         Потенціал входження у галузі нових фірм;

4.         Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку поставщиків ресурсів;

5.         Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку покупців продукції.

Модель п'яти сил конкуренції, наведена нижче, є цінним кон- цептyальним інструментом вивчення основних впливів конкуренції на ринок і оцінці сили і слабкості кожного з них. Використання цієї моделі дає можливість зрозуміти як функціонує конкуренція. Щодо міжнародної конкуренції то їі форми в різних галузях суттєво розрізняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною" (multidomestic).[5]

Конкуренція у кожній країні або невеликій групі країн відбувається незалежно; певна галузь наявна у багатьох країнах (наприклад ощадні банки є у Кореї, Італії, США), але у кожній з них конкуренція йде по своєму. Репутація, коло клієнтів і капітал банку в одній країні не впливають (або майже не впливають) на успіх його дій в інших кpaїнax.

У числі конкурентів можуть бути і МПК, але дія їх конкурентних переваг у більшості випадків обмежуються межами тієї країни, в якій ця компанія діє. Таким чином, міжнародна галузь являє собою як би набір галузей (кожна в межах своєї країни). Звідси і термін "множинно-національна" конкуренція. До числа таких галузей, де конкуренція традиційно має таку форму, входять багато які типи торгівлі, виробництво продуктів харчування, оптова торгівля, страхування життя, ощадні банки, виробництво простих металовиробів та їдких хімічних речовин.

На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні суттєво впливає на ії позиції в інших країнах. Тут конкуренція проходить на дійсно глобальній основі, конкуруючі фірми покладаються на переваги, які випливають з їх діяльності в усьому світі. Фірми комбінують переваги, яких вони досягли в країні базування, з тими, яких вони домоглися завдяки присутності в інших країнах. Наприклад, ефект масштабу, здатність обслуговувати клієшів в різних країнах або репутація, яку можна утвердити в іншій країні. Такі галузі практично є в кожній країні. Більшість (якщо не всі) фірм, конкуруючих в цих галузях, - місцеві, тому що, коли конкуренція у кожній країні йде за власними правилами, іноземним фірмам добитися конкурентної переваги дуже важно. Міжнародна торгівля в цих галузях має скромні масштаби, а то і взагалі відсутня. Якщо фірма належить іноземній компанії (що рідко зустpічається), контроль з боку іноземного власника зі своєї штаб-квартири дуже незначний. Власник не вирішує такі питання, як забезпечення робочих місць у зарубіжному філіалі, місце проведення необхідних досдїджень (всередині країни або за кордоном). Національний філіал контролює всю або майже всю діяльність, яка необхідна для забезпечення конкурентного статусу. В таких галузях, як торгівля або виробництво металовиробів бурхливих дебатів про торговельні проблеми, як правило, не виникає [4]

Таким чином, можна зробити висновок, що конкуренція, у тому числі і міжнародна, є найважливішим регулятором ринку. Однак вона діє стихійно і має суперечливий характер. З одного боку, вона сприяє зростанню виробництва, підвищення якості продукції і найбільш повному задоволенню потреб споживачів; але, з іншого боку, вона може призвести до порушення стабільності суспільного виробництва, що виявляється у надвиробництві товарів або у нестачі їх. Бажаючи вижити у конкурентній боротьбі виробники об'єднуються у великі монополії, що шкодить розвитку здорової конкуренції та веде до застою виробництва. Усе це породжує негативні соціальні наслідки: безробіття, різке диференціювання доходів населення.Чтобы вибрати бажану конкурентну позицію в бізнесі, раніше всією, потрібно почати з оцінки галузі, до якої він належить. Для виконання цієї задачі, ми повинні зрозуміти фундаментальні чинники, що визначають прибутковість галузі в довгостроковій перспективі, тому що саме прибутковість є найважливішим показникам привабливості галузі.

Найвідомішою і широко використовується моделлю оцінки привабливості галузі є модель п'яти сил конкуренції Портеру. В моделі Портеру передбачається, що існує п'ять основних сил, які формують структуру галузі: інтенсивність суперництва серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, загроза з боку потенційно-можливих конкурентів, які знаходяться зовні галузі, але збираються туди ввійти, загроза з боку товарів - замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п'ять сил визначають межі цін, витрат, інвестиційних вимог, які є основними чинниками для визначення прибутковості галузі в довгостроковому періоді, і, отже, для привабливості галузі.

Схема 1 показує типову структуру галузі, яка є системою основних гравців (конкуренти усередині галузі, покупці, постачальники, товари - замінники, потенційно-можливі конкуренти), їх взаємостосунків (п'ять сил), і чинників, що визначають привабливість галузі.

 

1.2. Інтенсивність суперництва серед внутрігалузевих конкурентів.

Суперництво серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, розташовано в центрі сил. визначаючих галузеву привабливість. Відволікаючись від численних детермінант суперництва, представлених на схемі 1, виділяються чотири головні чинники: темп зростання галузі, частка постійних витрат в загальному прирості бізнесу, глибина товарної диференціації, концентрація і рівновага серед конкурентів. Якщо галузь демонструє високий темп зростання, низькі відносні постійні витрати, широкі можливості для диференціації і високий ступінь концентрацію, тоді, найбільш вірогідно, для всіх конкурентів усередині галузі відкриваються хороші можливості для отримання високого прибутку. Вірна і зворотна ситуація. Представимо, наприклад, що внутрішня авіалінія знаходиться в галузі після децентралізації, де чотири тільки що згаданих чинника створили умови, які привели до зниження привабливості галузі для більшості учасників.

Слід чекати, що ці чотири чинники стануть головними визначаючими конкурентного суперництва. В - перших, якщо темп зростання галузі високий, для всіх залучених учасників існують можливості несподіваного отримання прибутків.

В - других, постійні витрати майже завжди мають психологічну дію на шлях управління бізнесом. Коли фірма має високі постійні витрати, точка самоокуповування досягає значної частки повного завантаження потужностей. Якщо цей рівень ще не досягнутий, міра, що часто зустрічається, - це запропонувати споживачам дуже вигідні для них умови, щоб підняти попит на свою продукцію, забуваючи, що такі дії може зробити і вся галузь. Представимо, наприклад, що якась авіалінія здійснює регулярні перевезення між Бостоном і Сан-Франциско на Боїнгу 747. Після ста запланованих рейсів, заповнених всього лише на половину, тягар від поглинання невигідних витрат може стати головною турботою компанії. Це може спонукати менеджерів авіалінії зробити такі дії як зниження ціни, надання більш великих зручностей, і інших заходів, направлених на додаткове залучення пасажирів, не дивлячись на збиток всьому положенню галузі.

В - третіх, товарна диференціація є найвирішальнішим чинником у визначенні конкурентного суперництва. Немає нічого більш руйнуючого для прибутковості галузі, ніж «товарний синдром». Товар можна визначити як продукт або послугу, які не можуть бути диференційовані. Це означає, що ніхто з учасників в галузі не може сказати, що той товар, який він пропонує покупцям краще, ніж той же самий товар у конкурентів. Якщо це так, то на рішення покупців впливатимуть тільки цінові чинники; а це означає початок цінової війни. Якщо особливості продукту такі, що його характеристики пристосовуються до характеристик товару – головна стратегична задача - це уникнути цю конкурентну пастку. Це означає, що всі зусилля повинні бути направлені на диференціацію продукції, але вже спираючись на інші її властивості, ніж внутрішньо властиві риси даної продукції. Творче мислення повинне винайти можливості для створення конкурентної переваги на основі обслуговування, фінансових умов, максимально короткого часу доставки, іміджу, маркетингового досвіду, прихильності споживачів певній марці, одним словом на основі усію того, що розглядається споживачем як унікальність тієї або іншої фірми.

Переміжне понад потужність (Intermittent Overcapacity)

В галузях, де додаткові потужності збільшуються дуже швидкими темпами, наприклад, сталеливарна галузь і офісний простір, загальна пропозиція галузі має тенденцію проходити певний цикл, чергуючі періоди наявності величезних незатребуваних потужностей і недостатньої пропозиції, яка піднімає ціни вище за дах. Коли стимули для високих цін викликають однакову реакцію з боку багатьох конкурентів, вони створюють необхідність в ще більш більшому приросту потужностей, що веде, таким чином, до нового витка погіршення прибутковості галузі.

Наявність торгової марки

Торгова марка є одним з найважливіших джерел диференціації.

От чому фірми прагнуть якнайкраще позиціонувати свої торгові марки на ринку. Більшість компаній прагне знайти таку марку, яка стала б добре відома покупцям, і фірми звичайно не жаліють грошей на такі пошуки. Але існують деякі фірми, які вводять на ринок який - небудь загальний, характерний для цієї галузі дешевий товар, тим самим, нападаючи на позиції конкурентів, чий набір товарів досить диференційований і таким чином зменшують їх доходи. Численні приклади такої ситуації можна знайти на роздрібному ринку фармацевтичних товарів або товарів для супермаркетів, де характерні продукти продаються з великою знижкою як би виявляючи пошану добре відомим брендам.

Витрати перемикання.

Покупцю дуже легко перемкнутися з одного продукту на іншій в окремо взятій конкретній галузі, же найважче для нього - це інтенсивнісгь суперництва. Тому, немає нічого дивного в тому. що

фірми прагнуть винайти такі стратегії, які утрудняли б перемикання, як наприклад, це робиться в комп'ютерній промисловості, або ж створили деякі певні стимули до не перемикання, як, наприклад, програма частота польотів (frequent - flyer programs) здійснювана більшістю авіа кампаній.

Бар'єри виходу і корпоративні ставки (stakes).

Дуже високий бар'єр виходу - це сильнодіючий каталізатор, погіршуючий привабливість галузі в період зрілості і упадку ринку. Коли галузь знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, відбувається скорочення числа учасників, оскільки відсутні можливості підтримки повного складу гравців, як це було б за кращих структурних умов. Проте, коли вихід з галузі дуже важкий або навіть неможливий, це відбувається, наприклад, коли підприємство має специфічні активи і витрати виходу дуже високі, поступове скорочення нездійсненно. В результаті, зниження прибутку чекає всіх конкурентів.

Не тільки матеріальні чинники можуть полегшити вихід з галузі. Іноді, навіть більш важливим чинником стають так звані емоційні бар'єри, або стратегічні взаємозв'язки з іншими областями бізнесу, урядом і соціальними обмеженнями, все це запобігає або значно затримує рішення про вихід з галузі. І, нарешті, існують фірми, які умисно прагнуть залишитися назавжди в галузі, з метою стати «соmletitive harasser». Це звичайно трапляється там, де фірми мають безліч напрямів діяльності multipoint competitors), тобто вони стикаються один з одним в різних галузях, при цьому кожна має певні переваги на певній ділянці ринку. Як приклад візьмемо три широко відомі фінансові фірми, (з сильною індивідуальною позицією в абсолютно різних областях) чия індивідуальна сила походить з абсолютно різних областях: Міряв Лінча (брокерська фірма). Амерікам експрес (раніше in travel - recreation - leisure industry), і Ситікорп (лідируючий американський банк).

Ці три фірми дійсні або потенційно стикаються один з одним в різних галузях бізнесу, таких як банківська система, инвестиційний і промисловий менеджмент, міжнародна банківська система, перекази фінансових коштів і комунікації, страхування. У разі, коли мультіотраслевой учасник стикається з атакою з боку конкурентів на своєму основному полі діяльності, фірма може відповісти такою ж атакою, але не в межах своєї основної області, а в області головної діяльності цього конкурента. Thе соmpetitive - harasser business може бути використаний для подачі сигналу іншому конкуренту про руйнівну руйнівній дії надмірної агресивності.

ІІ. СИЛИ КОНКУРЕНЦІЇ, які ОБУМОВЛЕНІ ЗАГРОЗОЮ ВТОРГНЕННЯ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ