ПЕРЕГОВОРНА СИЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПЦІВ

2.2. ПЕРЕГОВОРНА СИЛА ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПОКУПЦІВ.

В первинній моделі структури галузі Портеру, він розглядає владу покупців і постачальників як дзеркальне віддзеркалення один одного. Це стає абсолютно зрозумілим після вивчення чинників, сприяючих наявності влади в цих двох випадках.

Влада постачальників

Влада покупців

§   Кількість важливих покупців

§   Наявність товарів - субститутов

§   Витрати перемикання для покупців

§   Загроза з боку покупців: інтеграція назад

§   Загроза з боку галузі: інтеграція вперед

§   Сприяння в якості і послугах продукції покупців

§   Загальні витрати покупців, що компенсуються галуззю

§   Прибутковість покупців

По Портеру поняття «переговорна сила покупців і продавців», припускає, що існує певна загроза всієї галузі від надмірного використовування влади цими двома агентами. Слова Портеру можна інтерпретувати таким чином. Правильна стратегія, до якої повинна прагнути фірма, повинна мати, як головний компонент спробу нейтралізувати переговорну силу покупців і постачальників. В сьогоднішньому світі, це твердження є спірним. Японські фірми чудово розуміють, що постачальники є центральними партнерами, дружні взаємостосунки, між якими треба виховувати і усилювати. Більш того, покупці - це основна і важлива клієнтура фірми, і фірма повинна сприймати їх не як суперників, а як об'єктів довгострокових дружніх відносин, заснованих на цілісності і продуктивності.

 

ПОДАЛЬШИЙ АНАЛІЗ МОДЕЛІ П'ЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦІЇ ПОРТЕРУ

 

Загальна дія сил. впливаючих на галузь, може створити як абсолютно несприятливі умови для діяльності більшості фірм в даній галузі, так і дуже привабливі можливості, завдяки яким багато фірм одержують прибуток від своєї діяльності. Наприклад, галузі безалкогольних напоїв, тютюну, видавничої справи, медицини, фінансових послуг, послуг з підтримки здорового способу життя, одяг, товарів і устаткування для офісів, в кінці 80-х років був прикладами, коли різні зовнішні сили створили сприятливі умови для їх роботи. Прикладами ж несприятливої атмосфери для діяльності в той же період діяльності є металева і вугільна індустрії, сільськогосподарське устаткування, очищення бензину, авіалінії. Тому, фірми повинні враховувати характер можливого впливу конкурентних сил, щоб правильно оцінити додаткові вигоди, як на рівні всієї фірми, так і на рівні її менеджерів.

Не всі сили, що впливають на галузь, однаково важливі.

Як це трапляється з будь-якою комплексною оцінкою, де безліч значних чинників враховуються в аналізі, важливо пам'ятати, що не всі сили, а так само чинники, сприяючі цим силам, мають однаково важливе значення. Ну і що. що деякі чинники сприяють погіршенню привабливості галузі, проаналізувавши повний набір чинників, може виявитися, що галузь все ще приваблива для ведення бізнесу. Це тільки доводить твердження, що такий аналіз не може проводитися чисто механічним шляхом. При аналізі конкурентних сил, що впливають на привабливість галузі, ми повинні ясно усвідомлювати, які чинники є найважливішими для галузевої привабливості. Ці чинники заслуговують найпильнішої уваги, коли ми ухвалюємо рішення щодо якнайкращої конкурентної позиції для фірми усередині галузі, а так само різні шляхи її досягнення.

 

Динамічний характер структури галузі

Існує твердження, що можна бути упевненим у складі структури галузі, проте дуже може бути, що ця структура мінятиметься, причому самим непередбачуваним чином. Це положення, проте, нітрохи не зменшує значення правильно проведеного аналізу галузі, воно просте усилює той факт, що структура галузі має динамічний характер, який ми повинні розпізнати і спробувати угрузати з нашими кращими можливостями. Тому, не дивлячись на значність і важливість існуючих структурних умов галузі і їх конкурентною значення, за допомогою структурного аналізу бажано з'ясувати також і найбільш можливі майбутні тенденції, можливості і загрози для розвитку фірми. Планування подальшого розвитку галузі було раніше конфігурацією найважливіших майбутніх структурних альтернатив, які могли б допомогти організації підготується як до вигод, супроводжуючих сприятливі тенденції в галузі, так і до здійснення захисних заходів, якщо прогнозовані майбутні зміни структури галузі виявляються негативними.

За останнє десятиріччя, весь більший вплив придбали технології і інновації, які надають величезну дію на існуючі області діяльності і завдяки яким були створені так само деякі нові галузі. Напевно, жодна з існуючих технологій не робить такого величезного впливу на бізнес як інформаційна технологія. Ми живемо в століття інформаційної революції, комп'ютерні і комунікаційні технології впливають на всі аспекти нашого життя.

Інформаційні технології можуть надати величезні конкурентні переваги для фірми. Компанія може скористатися інформаційною технологією для того, щоб створити додаткові вхідні бар'єри для небажаних новачків, збільшити витрати перемикання, взагалі поміняти саму базу конкуренції, змінити співвідношення сил у взаємостосунках постачальників, а також провести нові товари.

Зараз ми знаходимося в середині так званої «третьої хвилі» вживання комп'ютерів, що забезпечила доступ інформації менеджерам вищої і середньої ланки. В результаті значного розвитку в області комп'ютерного устаткування, програмного забезпечення, комунікаційних технологій, а так само доступу до баз даних, менеджери, в даний час, мають свій в розпорядженні ефективне програмне забезпечення і устаткування, завдяки чому збільшуються їх комунікаційні можливості, що дозволяє їм бути краще інформованими, ніж коли - або раніше.

ІІІ. Конкурентні переваги

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досяг­ненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному супер­ництві, що визначається такими основними принципами:

- Конкурентна перевага випливає в основі своїй з поліпшу­вань, нововведень та перемін. Фірми отримують перевагу перед міжнародними суперниками тому, що вони уловлюють нову ос­нову для конкуренції або знаходять нові і більш ефективні засо­би для ведення конкуренції по-старому. Наприклад, фірма "Со­ні" була першою фірмою, яка застосувала транзистори у радіоп­риймачах. Фірма "Боінг" стала піонером у висуванні концепції сімейства авіалайнерів і перша у своїй галузі стала наполегливо конкурувати на глобальній основі. Фірма "Ямаха" перейшла до автоматизації виробництва форте п'яно, які раніше виготовляли­ся ручним способом. Фірми "Сендуік" та "Атлас Копко" перши­ми запропонували так званий "шведський метод" ведення гірських розробок.

Нововведення можуть проявитися у новій конструкції виро­бу, у новому виробничому процесі, у новому підході до марке­тингу або у новому способі навчання або організації.

Деякі нововведення створюють конкурентні переваги, коли фірма знаходить зовсім нову потребу у покупців або знаходить той сегмент ринку, який суперники обійшли увагою. Наприклад, японські фірми досягли переваг у багатьох галузях завдяки тому, що робили упор на менш крупні, компактні і менш продуктивні варіанти виробів, до яких їх іноземні конкуренти ставилися зне­важливо, вважаючи їх менш важливими і менш прибутковими.

- Конкурентна перевага стосується всієї системи створення цінностей. Система створення цінностей — це весь набір видів діяльності, які втягуються у процес створення виробу та його ви­користання і який охоплює ланцюжки цінностей фірми, поста­чальників, посередників, покупців. Конкурентна перевага часто приходить як результат досягнення нових шляхів у справі форму­вання всього ланцюжка цінності і управління нею.

Гарним прикладом у цій справі може бути італійська компа­нія з виробництва одягу "Бенеттон". У цій фірмі випуск продук­ції відбувається через мережу незалежних виробничих одиниць, які належать фірмі і тісно пов'язані з роздрібними торговцями, які мають від них дозвіл на продаж товару і використовують найбільш сучасні інформаційні системи. У всіх ланках системи цінностей фірма "Бенеттон" перепланувала свої форми діяльнос­ті з метою звести до мінімуму запас товарів, забезпечити швидку доставку і зробити можливим швидкий відгук на віяння моди.

Наявність у даній країні постачальників і споживачів світово­го класу є важливою позитивною якістю і асоціюється з міжна­родною перевагою у численних галузях.

- Конкурентна перевага підтримується тільки завдяки безпе­
рервним поліпшенням. Мало є таких конкурентних переваг,
яких не можна було б скопіювати. Наприклад, корейські фірми
зрівнялися з японськими фірмами у здатності вести масовий ви­
пуск стандартних кольорових телевізорів. Бразильські фірми
зрівнялися з італійськими у виробництві взуття на кожний день
завдяки оволодінню відповідною технологією і дизайном.

Якщо фірми (і національні галузі промисловості) залишаються нерухомими то в кінцевому рахунку їх випереджають суперники.

Деякі фірми можуть утримувати десятиліттями закріплені кон­курентні позиції, спираючись на переваги першопрохідця, стійкі відношення з клієнтом та інш. Але, з часом, більш динамічні супер­ники знаходять спосіб обійти ці переваги, завдяки більш ефектив­ному способу ведення справи. Наприклад, британські, а потім і американські фірми за деякий десяток років втратили свої позиції майже вікової давності на ринку верстатів, коли іноземні суперни­ки скористалися новою комп'ютерною технологією. З аналогічної причини німецькі фірми втратили лідерство у фотоапаратах, коли японські фірми більш напористе розпочали створення апаратів класу однооб'єктивних зеркалок і запровадження електроніки. А в суднобудуванні японським фірмам прийшлося поступитися знач­ною долею, коли процес вдосконалення уповільнився і корейські фірми скопіювали їх стратегію при більш дешевій робочій силі.

Разом з тим, колись досягнута перевага підтримується тільки шляхом безперервного пошуку інших, більш ефективних спосо­бів ведення справи і постійного внесення змін у поведінку фірми.

- Підтримка переваги вимагає вдосконалення її джерел. Кон­курентна перевага компанії може випливати з будь-якої діяльності у ланцюжку цінностей, починаючи з розробки виробу і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням. Джерела переваги розрізняються у відношенні здатності зберігати довгочасну дію. Такі переваги дають: вартість основних фондів, які діють у фірмі, порядок у поводженні з власністю, і розраховані на разове вико­ристання проектні концепції. Всі такі переваги легко скопіювати.

Переваги ж більш високого порядку і більш довгочасної дії подібні фірменим знакам, які міцно утвердилися, і які є результа­том багаторічних зусиль по завоюванню ринку або спеціальних прийомів у питаннях поводження з власністю. Наприклад, ко­рейським фірмам, які випускають вироби електроніки, ще дове­деться розробити міцні переваги. Вони ведуть конкуренцію голо­вним чином на основі рівня заробітної плати робітників, і вико­ристовують японське виробниче устаткування та японські і аме­риканські деталі. Американські компанії, які займаються крупно-масштабним випуском комп'ютерів, навпаки, володіють значно більш придатними до довгочасного утримання перевагами і які включають економію, що виникає в результаті накопичення крупних вкладень у НДДКР, здатність розробляти власне про­грамне забезпечення ЕОМ тощо.

Переваги більш низького порядку є, як правило, статичними і пасивними. Вони можуть бути відтворені шляхом простого на­слідування. Іноземні конкуренти копіюють виробничий процес і купують те ж саме виробниче устаткування. Такі переваги не мо­жуть довго утримуватися. Наприклад, корейська промисловість стикається з жорстким суперництвом з боку Таїланду і Філліпін через свою нездатність швидко рухатися від трудомістких інфра-структурних проектів до проектів, які у більшій мірі пов'язані з технологією, а також до обробних підприємств.

Більш тривалі конкурентні переваги залежать від володіння добре підготовленими людськими ресурсами і внутрішніми тех­нічними можливостями.

Підтримання переваг вимагає, щоб фірма постійно, раніше ніж її суперники, робила кроки у бік розширення своїх джерел пе­реваг і особливо у бік їх вдосконалення.

Навпаки, ризиковане діло — покладатися на переваги менш складних властивостей. Якщо національна галузь промисловості перестає прогресувати в бік більш передових форм конкурентних переваг, її скоріш за все, перегонять. Наприклад, італійські виро­би побутових приладів досить успішно конкурували за рівнем

витрат виробництва при продажу приладів середнього розміру 1 компактних прикладів, які вироблялися в Італії, і на базі уп­равлінських контрактів — при продажу через широкі мережі ма­газинів. Вони надто довго покладалися на цю стратегію. Ос­таннім часом німецькі конкуренти зміцнюють свої позиції на ос­нові створення більш диференційованих виробів і утвердження репутації фірмових знаків.

Для підтримки конкурентних переваг фірма повинна відмов­лятися від своїх старих переваг на користь нових. Якщо вона цьо­го не зробить, то це зробить будь-який конкурент. Керівник ком­панії повинен створити таку обстановку, в якій розширення і вдо­сконалення переваг розглядається як дещо нормальне і очікуване.

- Підтримання переваг в кінці кінців вимагає глобального підходу до стратегії. Фірма не може довго підтримувати перевагу у міжнародній конкуренції, якщо не використовує і не розширює свої переваги, що пов'язані з базуванням у своїй країні за допо­могою глобального підходу до стратегїї. Такий підхід доповнює переваги, пов'язані з базуванням у своїй країні і допомагає звес­ти навіть пов'язані з цим же несприятливі моменти. Наприклад, німецькі хімічні компанії застосовують у широких масштабах ви­робництво за рубежем і розкидану по всьому світу збутову мере­жу для того, щоб закріпити своє лідируюче становище. Те ж саме роблять швейцарські фармацевтичні компанії, шведські вироб­ники вантажівок і японські фірми, які випускають побутову еле­ктронну техніку. [4]

ВИСНОВОК

Для того, щоб зберегти і зміцнити свої позиції на міжнарод-­
ному ринку, підприємству необхідно не тільки підтримувати високу конкурентоспроможність, але й постійно її підвищувати тому, що конкуренти не "дрімають".

Для вирішення цієї проблеми, перш за все, необхідно визначи­ти чинники, які сприяють тдвищенню міжнародної конкуренто-спроможності.

Якщо фірма-виробник сприяє одержанню інетитуційним споживачем прибутку, то, таким чином, вона добивається високоїконкурентоспроможності своєї продукції.

Прибуток, як відомо, це — різниця між валовим доходом і ва­ловими витраташї. Іншими словами, це - сума всіх грошових надходжень, які одержані в результаті діяльності компанії, за відрахуванням тих витрат, яких ця діяльність вимагала. А тому прибуток і, разом з тим, конкурентоспроможність можуть бути підвищені за рахунок двох чинників: або шляхом зниження витрат, або за допомогою підвищення доходу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Сканування зовнішнього середовища бізнесу. // Інтернет веб-сайт: http://ecsocman.edu.ru. Дата вилучення – 16.05.2005 г

2. М. Портер «Конкуренція», спеціальне видання. – М.: Видавничий будинок «Вільямс», 2003.

3. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації): навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003.

4. (Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. (Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. — М.: Меж-1993.— С. 622-628)

5. Артур Томпсон, Джон Формби, Экономика фирмы. Пер.. с англ. - М.: ЗАО “Издательство БИНОМ, 1998. - С. 428-429).