Фактор экосферы. Этот фактор на спрос на товар ниоказывает никакого влияния

7. Фактор экосферы. Этот фактор на спрос на товар ниоказывает никакого влияния.

Фактор экосферы для фирмы "Дельта" представляется в виде возможностей.

8. Конкурентный фактор. Существует множество фирм конкурентов, которые предлагают практически идентичный товар. Поэтому конкурентный фактор для фирмы "Дельта" представляется в виде больших угроз.

 

Количественная оценка угроз и возможностей

факторы

важность фактора

угроза

возможности

результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

экономический

2

Х

-20 У

рыночный

4

Х

+160 В!

политический

1,5

Х

-15 У

правовой

2,5

Х

+25 В

технологический

5

Х

+250 В!

социальный

3

Х

+120 В!

экосферы

2

Х

+20 В

конкурентный

5

Х

-200 У!

Выводы:

1. У! и В!

2. В>>У

3. В! (рыночный, правовой, технологический, социальный, экосферы)

4. У (экономический, политический, конкурентный)

Примечание:

Возможности:

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

появление новых технологий.

ослабление позиций фирм-конкурентов.

способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

2. Угрозы:

растущая требовательность покупателя и поставщиков.

рост продаж продуктов-субститутов.

изменение потребностей и вкусов покупателей.

неблагоприятные демографические изменения

4. Управленческое обследование

Главная цель и задача оценить сильные и слабые стороны фирмы. Для данной фирмы предполагается назначить следующий перечень сильных и слабых сторон:

1. Сильные стороны:

полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

2. Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.

5. Виды стратегий

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

6. Выбор стратегии 6.1 SWOT - анализ

SWOT-аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportunities (возможности), threat (угроза).

SWOT-анализ - метод выбора стратегии с помощью комплексной таблицы включающей одновременно конкретные перечни и угроз и возможностей и сильные и слабые стороны.

Угрозы	Возможности
Сильные стороны	Угрозы + Сильные стороны = Оборонительная стратегия	Возможности + Сильные стороны = Агрессивно наступательная стратегия. Рост
Слабые стороны	Угрозы + Слабые стороны = Уход с рынка	Возможности + Слабые стороны = Оборонительная стратегия

 

Возможности:

пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше

потребностей клиентов.

возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

появление новых технологий.

ослабление позиций фирм-конкурентов.

способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

Угрозы:

растущая требовательность покупателя и поставщиков.

рост продаж продуктов-субститутов.

изменение потребностей и вкусов покупателей.

неблагоприятные демографические изменения

Сильные стороны:

полная компетенция в ключевых вопросах.

хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

превосходные технологические навыки

Слабые стороны:

внутренние производственные проблемы.

большая нагрузка на каждого сотрудника.

6.2 Матрица GE Me Kinsey

y₁

5 Объединение 4 Уход	Извлечь выгоду	Удержать и расширить лидерство
3 Постепенный Уход 2	Извлечь выгоду Уход	Удержать лидерство
1 Уход С рынка	Постепенный уход	Диверсификация Уход

1 2 3 4 5 y2

Таблица 1. Расчет ключевого параметра у₁

У1-привлекательность рынка	Удельный вес аi	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
Рост рынка и его развитие	0.2			Х			0,6
Качество рынка	0.25				Х		1,0
Конкурентная ситуация на рынке	0.3					Х	1,5
Влияние внешних условий	0.25		Х				0,5
							∑=3,6

Факторы ключевого параметра у1 характеризуется с учетом результатов анализа внешней среды: экономический, рыночный, политический, правовой, социальный, экосферы, конкурентный фактор.

Таблица 2. Расчет ключевого параметра у₂

y2-конкурентность позиции	Удельный вес аi	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
Относительная позиция на рынке	0,25				х		1,0
Относительный потенциал производства	0,25				х		1,0
Относительный уровень научных исследований	0,15		х				0,3
Относительная квалификация руководства сотрудников	0,35				х		1,4
							∑=3,7

Факторы ключевого параметра у2 характеризуются с учетом результатов анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, культура организации.

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме "Дельта" стоит придерживаться агрессивно наступательной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии:

Политика маркетинга.

интенсивный анализ рынка,

активное изучение потребителей,

интенсивная реклама,

участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях, - организация новых филиалов, - увеличение числа занятых в службе реализации товаров, - усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок, - усовершенствование условий покупки в кредит, - дальнейшее расширения ассортимента.

Политика производства

совершенствование службы доставки,

разработка специального оборудования для механизации,

обновить транспорт,

привлекать другие предприятия для изготовления комплектующих.

Финансовая политика

вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом,

контроль за плановыми расчетами.

Кадровая политика

повышение квалификации персонала,

привлечение и обучение дополнительного персонала.