Етапи розробки маркетингової стратегії
Аналіз поточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища
Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії для Компанії «Артем»
Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “Бостонської Консалтингової Групи”
Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від"1"до"5")
Навигация
Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “Бостонської Консалтингової Групи”
Розробка маркетингової стратегії підприємства
101442
знака
21
таблица
4
изображения
3.2.1. Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “Бостонської Консалтингової Групи”.
Для вибору потрібної маркетингової стратегії фірми ми використовуємо два способи:
- вибір стратегії за методом побудови матриці БКГ;
- вибір стратегії за методом побудови багато конкурентної матриці “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.
Матриця БКГ дозволяє холдингу класифікувати свої дочірні підприємства за їх часткою на ринку відносно основних конкурентів і темпами річного росту в галузі. Використовуючи дану матрицю, холдингова компанія може визначити, яке з дочірніх підприємств грає провідну роль в порівнянні з конкурентами, яка динаміка її ринків: розвиваються вони чи скорочуються. В основі моделі лежить припущення, що чим більше частка компанії на ринку, тим нижче довгострокові витрати виробництва і вищий прибуток (в результаті позитивного ефекту масштабу виробництва, накопичення досвіду, покращення позиції при укладенні угод).
1. Для побудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збуту на вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном змін ринку. Зараз компанія займає 20% ринку засобів реабілітації. Згідно плану розвитку підприємства і тенденцій що намітилися на ринку максимальний ріст ринку збуту складе 25-30 %. Максимальне зменшення становитиме – 10%. Отже діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від 10% до 30%.
2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін росту ринкової долі стратегічних господарських одиниць підприємства.
3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадрати:
горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, яке складає 20%;
вертикальна лінія проходить через ту точку значення відносно ринкової частки, в якій починає діяти ефект дослідницької кривої.
Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5 то це означає, що переваги, пов”язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази.
Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.
4. кожну стратегічну господарську одиницю розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.
позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.
|
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках.
Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого конкурента:
Значення даного показника полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.
Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.
Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як в її головного конкурента.
Якщо ВРЧФ менше від одиниці – фірма має слабкі ринкові позиції.
Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі Компанії є усі чотири види СГП, які визначаються матрицею БКГ:
3.2.2. Розробка стратегічної маркетингової програми за методом “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.
Етапи побудови матриці:
1. Формуємо показники за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП підприємства.
2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.
Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.
Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.
3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.
Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг " 1", найвищим — "5" або " 10".
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:
О ij = Кij·Рij,
де Оij — загальна оцінка i-показника j-фактора,
Кij.— коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,
Рij — ранг i-показника j-фактора.
5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми отримуємо загальну оцінку за фактором:
n
Oj = ∑ Oij
i=1
де Оj — загальна оцінка j-фактора,
n — кількість показників у межах j-фактора.
| Показники | Коефіціент вагомості К | Ранг Р | Загальна оцінка |
| За фактором “привабливість ринку” | |||
| Ємність ринку | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Темп росту ринку | 0,2 | 5 | 1,0 |
| Рентабельність | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Рівень конкуренції | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Розмір бюджетних коштів | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Державне регулювання ринку | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Всього | 1 | – | 3,7 |
| За фактором “конкурентоспроможність” | |||
| Якість товару | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Абсолютна ринкова частка | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Відносна ринкова частка | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Привабливість асортименту | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Ефективність каналів збуту | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Ефективність рекламної діяльності | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Рівень ціни | 0,1 | 3 | 0,3 |
| Фінансові ресурси | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Виробничі можливості | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Всього | 1 | – | 3,35 |
6. Будуємо поле матриці:
на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від "10" до "1" (за відповідного діапазону рангу), на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до "10").
Похожие работы
... побудову стратегічної маркетингової матриці (матриця ділової активності фірми, бостонська матриця, матриця конкуренції), що відображає позицію підприємства на ринку залежно від комбінації дії деяких факторів. РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМТСТВА Світові тенденції глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку наці ...
... 5) Зниження ціни на товар: - заміна деяких елементів товару на дешевші; - удосконалення власного виробничого процесу. 3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" на основі проведеного портфельного аналізу Після проведення портфельного аналізу, за його результатами визначимо, які маркетингові стратегії щодо кожного з продуктів ...
... сть»; - застосування широкого асортименту різновидів товарів; - краще сервісне обслуговування; - зниження виробничих витрат.2. Аналіз маркетингових стратегій підприємства на прикладі ТОВ «Укрпромбанк» 2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Укрпромбанк» Укрпромбанк створено у 1989 році. За 18 років успішної діяльності Укрпромбанку на фінансовому ринку України професіоналізм та ...
... ії; - існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою; РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ „ДІЗАЙН ІНТЕР’ЄРІВ» 3.1 Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн” У світовій практиці відомо чотири види ...
0 комментариев