Формирование системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями

3.3 Формирование системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями

Постепенно с приходом нового руководства на предприятии, стала осуществляться политика маркетинга по координированию маркетинговых коммуникаций, проводится анализ реального положения дел и плана.

В конце каждого календарного года на предприятии проводятся проверки табл. 3.1

Анализ плана маркетинга включает в себя сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если реальное состояние дел неудовлетворительно, необходимо внести исправления. Для анализов планов маркетинга используются 3 метода: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации и ревизия маркетинга.

Таблица 3.1 Проверка плана маркетинга

Анализ сбыта представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Основной источник данных для анализа сбыта - счета. В процессе анализа сбыта выясняются ответы на следующие вопросы:

- Кто покупает?

- Что приобретается?

- Как покупается?

- Когда продажи достигают максимума и минимума?

- Каков объем покупок?

- Где совершаются покупки?

Анализ доли рынка. Необходимо оценивать фактический объем продаж компаний отрасли. Данные об этом обычно собирают и публикуют торгово-промышленные ассоциации. Используя их, можно оценить эффективность своей работы по сравнению с отраслью в целом. Если доля рынка растет- конкурентное положение фирмы улучшается, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.

Другой способ оценки объема продаж конкурентов и отрасли в целом – проведение маркетинговых исследований: анализ соотношения затраты/объем продаж.

Необходимо постоянно следить за соотношением маркетинговых затрат к объему продаж. В нормально ситуации эти показатели могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при дальнейшем колебании не стоит. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем, и оставлять их без внимания нельзя.

Маркетинговый оценочный анализ

Многие системы оценки носят скорее качественный, чем количественный анализ.

Оценка по покупателям, показывает, как работает компания на основании следующих показателей:

- количество новых покупателей

- количество неудовлетворенных покупателей

- потерянные покупатели

- осведомленность целевого рынка

- предпочтения целевого рынка

- относительное качество продукции

По каждому из них должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство компании должно принимать ответные действия.

Контроль прибыльности

Этап 1. Определение функциональных продаж

Этап 2. Назначение функциональных затрат маркетинговым объектом.

Этап 3. Составление отчета о прибылях и убытках для маркетингового объекта.

Маркетинговая ревизия

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения маркетинговых целей. Процесс маркетинговой ревизии включает 6 этапов (см. табл. 3.2):

Таблица 3.2 Этапы маркетинговой ревизии

Постановка маркетингового диагноза

Нужно разобраться в возникших проблемах и установить причину их возникновения. Диагностика начинается с анализа выполнения плана. При диагностике проблем, возникших при выполнении плана, нужно попытаться решить их с теми, кто непосредственно выполнял работу, и ответить на вопросы:

- Каковы симптомы

- Почему вы думаете, что возникла проблема

- Какие результаты вы хотели бы получить вместо тех, которые получили

Аналитическая деятельность показала, что эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний, таких, каким фактически является предприятие «Донецкая Мануфактура М» (предприятие состоит из нескольких хозяйствующих субъектов) предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий - участников. В связи с тем, что предприятия, в интегрированной группе, находятся в технологической взаимосвязи, необходимо создавать структуру, позволяющую централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющую снабженческие операции и сбыт продукции компании. На сегодняшний день назрела необходимость, когда предприятие «Донецкая Мануфактура М» превратится именно в крупную компанию, с предприятиями участниками.

Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия, отсутствие централизованной коммерческой деятельности на предприятии, параллелизм в проведении снабженческо- сбытовых операций разных подразделений и департаментов компании не позволяют в полной мере получить выгоды от интеграции предприятий, снижают эффективность работы каждого из участников группы в целом. Использование стратегии и инструментов маркетинга в управлении интегрированной группой позволит максимально реализовать преимущества интеграции предотвратить проявление недостатков функционирования крупной интегрированной структуры. Организация единого технологического пространства, где все взаимосвязано, сбалансировано по мощностям и потокам и замкнуто, предполагает одновременное формирование единого информационно-маркетингового пространства. Движущей силой эффективной организации современного производства является управляемость. Носитель организованности и управляемости в технологическом пространстве интегрированной группы предприятий- единая служба маркетинга во главе с координирующим центром. До сих пор на предприятии функционировал отдел маркетинга, который не координировал в целом работу всех предприятий- участников, занимающихся производством и сбытом продукции.

Хотя, служба маркетинга и играет существенную роль на предприятии, но по существу она выполняет информационную, рекламную, а не стратегическую функцию.

Таким образом, существующая ситуация обуславливает необходимость создания единых маркетинговых служб, координирующих маркетинговую деятельность предприятий интегрированных компаний. Имеется в виду создание матричной структуры службы маркетинга. Характеристика ее как единой предопределена наличием единой стратегии маркетинга.

Несмотря на то, что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) – на нижнем.

Создание в России разного рода интегрированных структур как основы преодоления трудностей переходного периода к развитым рыночным отношениям требует формирования эффективных маркетинговых служб, способных координировать и обеспечивать оперативно- хозяйственную деятельность этих объединений.

Создание единой маркетинговой службы позволит достичь как тактических, так и стратегических целей. Тактическая цель- повышение управляемости компании. Через единую маркетинговую службу осуществляется управление коммерческой деятельностью компании, построение собственной снабженческо- сбытовой сети. Единая маркетинговая служба должна осуществлять сбыт всей производимой продукции, распределять заказы на ее производство и благодаря этому выступать координатором деятельности предприятия. Это предусматривает организацию снабженческо-сбытовых операций как внутри компании (между отдельными предприятиями, региональными подразделениями), так и оптовой торговли во внешней среде.

Стратегическая цель- определение перспектив развития компании. В рамках единой маркетинговой службы осуществляется разработка и обоснование на основе стратегии маркетинга схем кооперации и интеграции предприятий, результатом организации которых является производство конкурентоспособной продукции.