Интеграционный рост

6.   Интеграционный рост

 

Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания Musicale приобретет предприятия одного или нескольких поставщиков (например производителей пластмассы), она получит возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Наконец, Musical может «захватить» предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

7.   Диверсификационный рост

 

Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли для достижения успеха, в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудио кассет. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки для кассет, несмотря на то , что их выпуск основан на использовании других технологических процессов. В-третьих, которая может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicale факсимильных аппаратов, франчайзинг или торговля диетическими продуктами.

8.   Сокращение неперспективных производств

 

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разных компаний, с использованием стратегии сокращения неперспективных производств, уборки «урожая» и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих»[2] направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом, например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т.д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов.

9.   Стратегическое планирование бизнеса

 

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 9.1.).

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования

 

 

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес –миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания – производитель осветительных приборов для телестудий – определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования». Обратите внимание, что достижение данной цели никак не подразумевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсификации производства.

Формулирование миссии подразделения позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей среды бизнес-среды. Например, компания, производящая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставить показатели роста ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции, определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения осветительного оборудования. Обобщая сказанное, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.

Основная цель исследования окружающей среды бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.

Маркетинговая возможность – область покупательских нужд, удовлетворение которых составляет основу прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

В матрице возможностей (рис. 9.2., а), в верхнем левом квадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадрантах (3), должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличится.

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Рис. 9.2. Матрицы возможностей и угроз

 

а) Матрица возможностей

Вероятность успеха

Возможности

 

1.          Компания начинает производство более мощных осветительных систем.

2.          Компания констатирует новые приборы для изменения энергетической эффективности любых осветительных систем.

3.          Компания создает контрольно-измерительную аппаратуру для изменения уровня освещения.

4.          Компания разрабатывает компьютерную программу для обучения персонала телестудий основам осветительной техники.

б) Матрица угроз

Вероятность происшествия

1.    Конкуренту удается создать перспективную осветительную систему.

2.    Общеэкономический спад

3.    Повышение издержек

4.    Правительственный акт о сокращении выдачи лицензий на телевещание

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 9.2, б представлена матрица угроз той же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. В верхнем левом квадранте – основные угрозы, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте – незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Возможны два результата.

·           Идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

·           Рискованный бизнес – равновелики и перспективы, и опасности.

Процесс стратегического маркетинга показан на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Процесс стратегического маркетинга