Стратегическое планирование предприятия

Содержание:

 

Введение

I.ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

II. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ

III. ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

IV. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

V. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФИНАНСИРОВАНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Заключение

 

I. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сей­час стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответст­вующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение разме­ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле­дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен­ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя­тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя­емое тем, чем человек обладает. Развитие — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития пред­приятий на предстоящий долгосрочный период. Современное пред­приятие — это организованная система или целенаправленная на про­изводство товаров и услуг организация, которая является частью эко­номической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных лю­дей — его основных элементов и всего государства — целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности пред­приятия необходимо выделять три независимых уровня ответствен­ности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.

В стратегическом планировании важную роль играет государст­венное регулирование экономической политики, обоснование пер­спективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обла­дает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших эконо­мических, в том числе и государственных, систем. Идеальный — такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозиро­ванные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный — предполагает частичное реформи­рование экономической системы после появления первых негатив­ных признаков ее функционирования. Радикальный — используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необхо­дима ее кардинальная реформа с изменением основных институцио­нальных структур, как это сейчас происходит в российской экономи­ке. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых органи­зационно-правовых структур, повышение темпов социально-эконо­мического развития страны и уровня жизни людей.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимо­действием правительственного регулирования экономики, индика­тивного планирования и экономического прогнозирования. Важней­шим среди названных компонентов считается государственное ре­гулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и нало­говой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управ­ленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как пока­зывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпора­ций и фирм. Это — экономика предложения на американских фир­мах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными ма­кроэкономическими регуляторами совершенствования стратегичес­кого планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явле­ний.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направле­ния развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы плани­рования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей орга­низации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функцио­нальных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации

долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных

функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современ­ного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включа­ет осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на пред­приятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения марке­тинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка вы­бранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 3.1).

Обоснование целей маркетинга

Рис. 3.1. Схема стратегического планирования на предприятии.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержа­ние для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важней­ших этапов стратегического планирования на современных предпри­ятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линий поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвес­тиций и т.д.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, ко­торые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских пред­приятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты ре­шений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве­стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в ре­зультате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным обра­зом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с пози­ций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характе­ризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие резуль­таты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратеги­ческое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимо­действия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной орга­низации.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состо­ит в обосновании важнейших целей и выработке правильной страте­гии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста­бильности, система управления, профессионализм персонала и социаль­ная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются фи­нансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и эко­номическую устойчивость предприятий. В табл. 3.1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших мене­джеров различных американских фирм.

Таблица 3.1

Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей	Оценка цели
	Ранг	%
1. Прибыльность	1	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Социальная ответственность	4	65
5. Благосостояние работников	5	62
6. Качество продукции и услуг	6	60
7. Научные исследования и разработки	7	54
8. Диверсификация	12	31
9. Производительность	8	50
10. Финансовая стабильность	9	49
11. Ресурсное обеспечение	10	39
12. Развитие системы менеджмента	11	35
13. Превращение в международную компанию	13	29
14. Консолидация	15	17
15. Прочие цели	14	18

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы. Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансо­вую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое рас­пространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоева­ние лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективно­го планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

II. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ

В свободной рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в основ­ном на удовлетворение всех потенциальных потребителей в своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продук­ции — это систематическое проведение экономического анализа, вы­полнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производ­ства, реализации, обновления или замены производимых фирмой товаров и услуг. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы на длительный период, скоординировать производство кон­курентоспособной продукции, поддерживая пользующиеся повышен­ным спросом или заменяя неэффективные товары.

Выбор перспективной продукции производится с учетом предпо­лагаемых показателей товаров и услуг как потребительского, так и производственного назначения. Потребительские товары предназна­чены для личного или домашнего использования, например телефон, пылесос и др. К потребительским услугам относятся: сдача товаров в аренду на определенный срок, ремонтные работы, юридические консультации и т.п. Товары производственного назначения приобретаются для использования в процессе изготовления другой продукции или при выполнении иной хозяйственной деятельности, а также для пе­репродажи другим потребителям, например, станки, готовые детали, материалы, сырье и т.д. Услуги производственного назначения связаны с эксплуатацией и ремонтом оборудования, уборкой и охраной помещений, управленческим консультированием и др.

В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной про­дукции каждое

предприятие определяет на долгосрочный период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент. Товарный ассортимент включает все группы товаров и услуг, которые предлагает фирма. Ассортимент характеризуется шириной или количеством пред­лагаемых групп товаров, глубиной или числом позиций в каждой ас­сортиментной группе и сопоставимостью или общностью каналов рас­пределения, групп потребителей, диапазона цен и др. Широкий ассор­тимент товаров означает возможность диверсификации продукции, ориентацию на различные требования покупателей. Глубокий ассорти­мент способствует удовлетворению потребностей различных покупа­тельских сегментов по одному товару, максимизации продаж и сниже­нию влияния конкурентов. Однако чрезмерная специализация произ­водства, как свидетельствует американский опыт, может сделать фир­му уязвимой перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления потенциала роста в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров. Поэтому следует пре­дусматривать достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции на

каждом предприятии.

Конкурентоспособность товаров определяется совокупностью их потребительских свойств, отличных от товаров-конкурентов по сте­пени соответствия конкретным личным запросам и общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение и получаемых доходов. Важнейшими показателями конкурентоспособности продукции являются: технический уровень и качество, ресурсоемкость и долговеч­ность, экономичность и эстетичность и др. Обязательными компонен­тами конкурентоспособности служат экономические и неценовые факторы. К экономическим относятся такие стоимостные показатели, как издержки и цена продукции, затраты на ее эксплуатацию и ути­лизацию и др. К неценовым характеристикам товара можно отнести: условия платежа и сервиса, уровень снабженческо-сбытовых услуг, деловую репутацию, имидж фирмы, рекламу и пропаганду товара и др. Конкурентоспособность продукции оказывает заметное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия. Механизм товарной конкурентоспособности тесно связан с распределением объемов производства и продажи продукции конкурирую­щих фирм на данном рынке.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

единичные, или частные, характеризующие процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара и соответствующего параметра товара-конкурента;

групповые, или сводные, объединяющие индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например, техническим, экономическим, нормативным;

интегральные, представляющие количественную характеристику

конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового
показателя по отдельным параметрам (техническим, неценовым) к
групповому показателю по экономическим параметрам.
Выбор конкурентоспособной продукции производится, как пра­вило, на основе дифференцированных (единичных) или комплекс­ных (групповых) показателей, сравнения планируемых товаров с кон­курирующими на рынке. Прогнозирование производства новых товаров означает сопоставление предложений предприятия с сегодняшним восприятием и будущими желаниями потребителей, уровнем
конкуренции и качеством продукции других производителей, возможными изменениями во внешней и внутренней среде.

Восприятия потребителей — это те представления, которые они
имеют в настоящее время о продуктах фирмы и ее конкурентов.

Желания потребителей относятся к параметрам продукции, кото­рые покупатели хотели бы видеть в будущем у планируемых к выпу­ску товаров в соответствии с их идеальными представлениями.

Конкурентное положение продукции определяется тем, как потребители воспринимают фирму относительно ее конкурентов.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процессы производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конку­рентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства. В условиях рынка этот показатель заметно возрастает в стратегическом планировании.

Во-первых, период жизни товара стал сейчас несколько короче, чем был раньше.

Во-вторых, новая продукция требует растущих инвестиций.

В-третьих, изучение жизненного цикла продукции позволяет пред­видеть возможные изменения во вкусах потребителей, росте конкуренции, снижении продаж и соответственно приспосабливать к ним план-прогноз производства продукции.

В-четвертых, создается возможность проанализировать товарный

ассортимент по всем этапам жизненного цикла, а также сбалансирован­ие

планировать выпуск новых, развивающихся и освоенных товаров.

В процессе прогнозирования производства новой конкурентоспо­собной продукции концепция жизненного цикла может применяться как при выборе вида товара (станок), его типа (токарный), так и модели или торговой марки (расточной станок фирмы «Салитон»). При планировании необходимо различать в каждом цикле несколько этапов жизни товаров: внедрение, рост, зрелость, спад.

На этапе внедрения создается рынок для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества, конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей, определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно возни­кают большие издержки производства, и доля прибыли получается незначительной или даже бывает отрицательной. В зависимости от вида продукции и выбора потребительского рынка устанавливается товара. Фирма может начинать продажу товара как с высокой престижной, так и низкой массовой цены товара. Продвижение това­ра рынок должно быть информативным и, желательно, с небольшими рекламными издержками.

На стадии роста расширяется сбыт товара и возрастает прибыль от его продажи. Осуществляются необходимые модификации базо­вой модели продукта, разрабатывается планируемый диапазон цен, используется массовая реклама.

На этапе зрелости сохраняются отличительные преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии происходит насыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижается спрос. В результате сокращается как общая, так и удельная прибыль. На рынке имеется полная ассортиментная группа продукции разными уровнями цен. Продвижение товара на рынок усложняется и приобретает крайне конкурентный характер.

На этапе спада снижается количество продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства данного товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции.

В зависимости от продолжительности тех или иных этапов, уровня конкуренции, объема продаж, массы прибыли и многих друг факторов следует различать несколько видов кривых жизненного цикла товаров.

Традиционная кривая включает четыре отчетливых периода жизни продукта: введение, рост, зрелость и снятие с производства.

Классическая кривая описывает чрезвычайно популярный продукт со стабильным сбытом в течение длительного периода времени.

Кривая увлечения описывает быстрый взлет спроса на товар и соответствующее падение его популярности.

Сезонная кривая имеет место, когда товар хорошо продается в те­чение определенных периодов времени.

Кривая возобновления описывает товар, который после падения спроса вновь получил популярность.

Кривая провала характеризует продукт, какой вообще не имел ус­пеха.

Как подтверждает опыт зарубежных фирм, применение данных видов и этапов жизненного цикла продукции может служить основой долгосрочного планирования. Кривые достаточно нагляд­но показывают, что при падении спроса на один вид продукции пред­приятие должно заблаговременно запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако эти кривые не могут с опреде­ленной точностью предсказать, когда закончится одна стадия и нач­нется следующая, как долго она продлится и какого уровня продаж и дохода сможет достичь предприятие. Поэтому долгосрочное прогно­зирование конкурентной продукции должно быть дополнено на каж­дом предприятии краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» — БКГ (рис. 3.3).

Темпы роста

Трудный ребенок	Звезда
Собака	Дойная корова