Анализ действующей системы управления маркетингом

3. Анализ действующей системы управления маркетингом

При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля [1]:

Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1.         В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;

2. Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы;

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы;

4. Принятие мер по исправлению положения и ликвидация разрывов между целями и результатами.

В рамках стратегического контроля фирме время от времени необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексным, системным, беспристрастным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдача рекомендаций относительного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Кроме перечисленных выше типов маркетингового контроля в анализе действующей системы управления маркетингом необходимо отдать должное и маркетинговому аспекту контролинга. Контролинг – это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия – фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственных ситуаций [1].

Маркетинговая составляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Контролинг, нацеленный на решение маркетинговых проблем, выступает эффективным средством управления на фирме. Задача контролера – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на целом ряде принципов [1]:

1. Принцип движения и торможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация». «Инновация» - термин – фаворит в современной экономической риторике, она как «изменение и обновление» имеет место при введении в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

2. Принцип своевременности. Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;

3. Принцип стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиции соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода – важнейшая задача контролера. Стратегическая задача – фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

4. Принцип документации. Его цель – создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Информация должна быть представлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг – наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов [1].

Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что некоторые предприятия находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно – управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Для анализа эффективности управления маркетингом на конкретном предприятии необходимо:

1. Оценить, какое положение на предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на предприятии таких управляющих несколько, определить одного, который будет обладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком в управляющей команде предприятия.

2. Проанализировать, кто и как выполняет на предприятии следующие функции:

Необходимо назначение ответственных за выполнение данных функций, наделение их полномочиями и ресурсами, определение критерий оценки их работы и ответственности. Система вознаграждения сотрудников подразделения маркетинга и сбыта должна быть связана с результатами деятельности компании на рынке.

3. Описать продукты или услуги, предоставляемых предприятием:

- наименование продукта;

- преимущества и недостатки;

- важнейшие конкурентные преимущества.

4. Определить потребителей предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциал каждой целевой группы потребителей согласно таблицы:

5. Сформулировать для каждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы:

- причины, по которым клиенты покупают продукты или услуги предприятия;

- причины, по которым клиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия;

- описать способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные из них;

- проанализировать ценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются от цен конкурентов;

- проанализировать систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;

- оценить вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия;

- определить типичные размеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральном выражении;

- определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал;

- определить точку безубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежном выражении;

- рассчитать индивидуальный план продаж для каждого сотрудника;

- определить минимальное количество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период;

- проанализировать эффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму;

- определить количество контактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж;

- определить количество контактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж;

- определить такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов;

- проанализировать, чем занимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течении рабочего дня;

- с учетом данных анализа выполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отдела маркетинга и сбыта;

- проанализировать процесс продаж и определить критические стадии (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты). Которые требуют совершенствования;

6. Разработать план маркетинга, в котором отразить:

- какие продукты продавать и кому;

- ценовая политика;

- система распределения;

- методы продвижения продукции, как предприятие будет информировать клиентов о своих продуктах и услугах.

Похожие работы

Процесс управления маркетингом

Скачать

39844

7

8

... принципу. Комитет по образованию Мурманской области   Гуманитарно-правовой лицей № 2РЕФЕРАТ на тему: ’’ Процесс управления маркетингом ’’автор: Безрученко Т.И. класс: 11-Г научный Драгнева С.П. руководитель преподаватель экономикиМурманск 2000 ...

Управление маркетингом на предприятии на примере ОАО Гурьевский металлургический завод

Скачать

119809

14

0

... функцио-нирования, так как именно с продуктом или товаром производимый организацией, она выходит во внешнее окружения. Как работает предприятие можно выяснить в результате анализа деятельности на примере ОАО"Гурьевский металлургический завод" во второй главе. ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "ГУРЬЕВСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД".2.1. Характер и масштабы деятельности ...

Современные тенденции управления маркетингом

Скачать

70399

1

4

... степень их проявлений и прогнозировать. В значительной части случаев эта информация количественно не оцениваема, что тре­бует использования особых методов ее обработки. Особенностью управления маркетингом в современных условиях является также наличие рисковой ситуации как обязательной составляющей, требующей оценки, определения путей ее преодоления, моделирования защитных полей страхования от ...

Управление сбытовой деятельностью другой фирмы

Скачать

188791

43

12

... сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности. 1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии Выбор целевого рынка и его ...