Определение миссии и целей

2. Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

3. После того, как определены миссия и цели, наступает 3-й этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной «стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своей цели и реализовывать свою миссию».

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Реализация стратегии – это 4-й этап[27].

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам:

– цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их неформального вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии;

– руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству.

Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и

разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.

• Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структур)

На четвертом этапе необходимые изменения на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма «Ксерокс» затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.[28]

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение. Мировой финансово – экономический кризис 2008–2009 годов актуализирует процесс изменений в любой организации, адаптацию деятельности фирмы к изменениям внешней среды. Выйти из кризиса 2009 года можно только на основе восстановления спроса на российские товары. Условием для этого является внедрение современных технологий, модернизация предприятий на инновационной основе. В этой связи важно сформировать рынок инноваций, рынок новых технологий, а также создать условия конкурентоспособных отношений. Не менее важно усилить финансирование НИОКР. В среднем за 2000–2008 годы расходы на научные исследования и разработки в России составили 1, 2 % ВВП (в США – 2,7 %)

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требует вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним, пятым процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и соответственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

– определение того, что и по каким показателям проверять;

– осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются, в результате проведенной оценки;

– осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Следовательно, можно сформулировать основные принципы организации стратегического менеджмента.

Первое – это компетентность, т. е. увязка и координация действий всех структурных подразделений организации и всех фаз воспроизводственного процесса.

Второе – это альтернативность, т. е. многовариантность стратегических решений, планов фирмы, ее программ, отбор наиболее оптимальной стратегии.

Третий принцип – это гибкость и адаптивность к изменениям рыночной среды, спроса на продукцию и услуги фирмы.

Четвертый принцип – выделение приоритетных направлений развития организации, СХЕ.

Пятый принцип – демократизация планирования и управления, т. е. учет мнения и предложений средних и низовых уровней управления.

Реализация данных принципов, безусловно, требует изменения организационной структуры предприятия, формирования специальных отделов: стратегического планирования, маркетинга, аналитического ситуационного планирования, что позволит быстрее адаптироваться к внешней среде.

Можно показать на логической схеме основные составляющие стратегического управления.

Формирование стратегии начинается со стратегического планирования. Последнее предполагает, как ранее, отмечалось предполагает развитие миссии, анализ потенциала фирмы и ее слабых сторон (СВОД-анализ), а также возможности и угроз, исходящих от внешней среды; СТЕР-анализ, т. е. оценку социальных технико-технологических, экономических и политических факторов; разработку альтернативных стратегий включает вопросы изменения оргструктуры фирмы, условия диверсификации бизнеса, слияние, выход на мировой рынок, что требует наличие информационной системы. Реализация стратегии – это формирование тактики бизнеса, т. е. как распределять ресурсы, как освоить рынок, как осуществлять сбыт товаров, как изменяется кадровая политика и культура организации.

Контроль определяет, как реализована стратегия.

Как в рамках макроэкономики, так и на микроуровне необходимо, чтобы любая организация была способна:

• оперативно принимать решения;

• аккумулировать опыт управления бизнесом;

• согласовывать интересы сотрудников с интересами организаций.

На логической схеме № 5 можно показать требования динамичной среды организации.

Сложная динамичная среда требует при принятии адаптивных решений своевременного делегирования полномочий и ответственности лиц, принимающих управленческие решения. В свою очередь в их основе лежат нормативно-правовые нормы, т. е. не только внутренние инструкции, положения, должностные обязанности, но и законодательные акты РФ, ее субъектов и муниципальных образований.

При этом необходимо учитывать экономические интересы и права различных подразделений фирмы, активно вовлекать персонал в процесс не только реализации, но и формирования управленческих решений.

Только при таких условиях, возможно, согласовать корпоративные и личные интересы, реализовать экономические права подразделений фирмы.

Следует отметить, что под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта управления как целостной системы[29]. Структура при исследовании системы выступает как способ описания ее организации. Любая организация включает в себя организационную и производственную структуры, поскольку устанавливаются определенные связи, как между функциональными, так и производственными подразделениями предприятия. Каждое подразделение при этом выполняет свои определенные функции. Оптимальная структура предприятия должна иметь минимальное количество компонентов, но, вместе с тем, она в полной мере должна выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т. е. легко приспосабливаться, адаптироваться к изменяющимся целям и требованиям, к внешней среде фирмы.

Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития.

Структура фирмы, включающей организационную и производственную структуры. Подразделения организационной структуры выполняют функции менеджмента, а производственной – функции по производству продукции или выполнению услуг. Например, 1.1. – может быть заместителем руководителя по маркетингу; 1.2. – технический директор; 1.3. – коммерческий директор; 1.4. – зам. по производству; 1.5. – зам. по социальным вопросам; 2.1. – литейный цех; 2.2. – штамповочный цех и т. д. На третьем уровне структуры будут соответствующие отделы и участки. Компоненты системы имеют между собой и горизонтальные связи, обеспечивающие горизонтальную интеграцию фирмы по эффективному ее функционированию.

При формировании стратегии важно выделить приоритетные направления развития фирмы. Это в менеджменте называется – стратегические сферы бизнеса, стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).

В отечественных переводах используются и другие названия – синонимы СЗХ – стратегический сегмент или стратегическая область бизнеса (СОБ). СЗХ, или СОБ, по И. Ансоффу, – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) доход. Первый шаг анализа в стратегическом управлении состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), их исследовании вне связи со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области. Данная информация необходима, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

От правильности оценки СЗХ напрямую зависит, окажется стратегический выбор зоны хозяйствования верным или нет, сможет ли стратегия эффективно реализоваться. Если выяснится, что имеющийся рынок уже не достаточен для реализации потенциала фирмы и достижения намеченного уровня ее притязаний, то фирма окажется перед необходимостью искать новый рынок, новую зону реализации потенциала. Условно говоря, надо будет решать: куда пойти со своим бизнесом в Тамбовскую область или в Воронежскую?

Обстоятельная оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на алгоритм, предложенный И. Ансоффом[30],и включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимости привлекательности СЗХ. Опирается на анализ претензий организации и требования комплекса бизнес-проектов.

2. Анализ элементов действительного потенциала. Он предполагает проведения собственно сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.

3. Разборка системы стратегий. Она должна учитывать результаты предыдущих этапов и представляет собой систему комплексов, включающих: принципы отношений и действий, конкретные бизнес-проекты, основные средства их реализации[31].

4. Оценка соответствия действительного потенциала фирмы системе стратегий. Необходимо убедиться, что выбранная СЗХ и система стратегий (из имеющихся вариантов) наиболее соответствуют друг другу. В качестве возможного показателя экономической эффективности может быть использован показатель чистого дисконтированного дохода – разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений. Сопоставляются также другие прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов, уровень сложности решаемых проблем (политических, социальных, технологических) – в русле SТЕР-анализа, а также при необходимости, климатических, географических и иных. На этом этапе возможны корректировки как в отношении выбора СЗХ, так и в отношении системы стратегий.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ. Принимает окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.

Процессы усугубления международного разделения труда и глобализации мирового хозяйства, усиливающаяся экономическая интеграция ведут к развитию международного производства. Международное производство выходит далеко за рамки границ отдельных государств. Международная специализация и кооперация производства (лежащая в основе международного производства), объединяющая десятки государств, требует от фирмы, выходящей на мировой рынок адекватных действий, учитывающих ее реальности.

В условиях развития международного производства все большее количество фирм обращает свои взоры на международные рынки, в таких условиях освоение внешних рынков для многих компаний становиться объективной необходимостью. Эта необходимость определяется растущей глобализацией мировой торговли, факторов производства, усугублением финансового характера современной мировой экономики.

Выход на мировой рынок становиться важнейшим инструментом деятельности предприятия, в условиях, когда стремление к расширению производства сдерживается невысоким внутренним спросом на достаточно высококачественную продукцию. Освоение мирового рынка объективно обуславливает формирование стратегии работы на внешних рынках.

В мировой практике выделяются различные виды стратегий в сфере международного бизнеса:

– стратегия завоевания доли рынка;

– стратегия инновации;

– стратегия дифференциации продукции;

– стратегия заимствования;

– стратегия снижения издержек производства;

– стратегия специализации производства;

– стратегия рационализации производства;

– стратегия диверсификации.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения

осуществляется посредством, внедрения на рынок новой продукции, формирование новых запросов потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции, в условиях того, что все товарные рынки так или иначе поделены, возможно, лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижение под влиянием конкуренции доли фирмы-конкурента. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения приемов конкурентной борьбы. Это разновидность конкурентной стратегии.

Реализация конкурентной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

Для российских компаний в настоящее время должна быть приоритетной стратегия повышения конкурентоспособности своей продукции. Для этого нужно использовать мировой опыт ее формирования и реализации. Это позволит в перспективе освоить стратегию инноваций. Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям, прежде всего, относятся принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности. Важной частью реализации такой стратегии является убедить потребителя в формировании у него новых потребностей.

Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходимы значительный аппарат, занятый в НИОКР и широкая опытно-производственная база.

Фирма-новатор, внедряя новое изобретение на рынок, может сразу же, в короткий срок добиться успеха, что позволит ей захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль, рассчитывая на последующее внедрение на рынок и захват определенной доли рынка.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.

При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно не высокие, но и прибыль может быть не высокой, так как доля рынка невелика.

Стратегия дифференциации предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесение в изделия таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. То достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связанна с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций продукции необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.

Стратегия снижения издержек производства. Данная стратегия требует массового внедрения современного оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание, создание благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам, ориентации системы сбыта ^на широкие группы потребителей.

Для снижения издержек производства изделий массового, серийного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры.

Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат необходимы поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение.

В современных условиях в развитых странах все большее распространение приобретают глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.

Наиболее важные глобальные стратегии включают в себя два их вида: стратегию специализации производства и стратегию рассредоточения деятельности (рационализации производства)[32].

Стратегии специализации производства (или сосредоточения деятельности).

Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.

Высокие транспортные расходы и тарифы часто делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки[33] сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.

Еще один вариант специализации – это специализация по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.

Организация также может установить специализацию для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.

В рамках кооперативных связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России (г. Ярославль) двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.

При выборе стратегии сосредоточения деятельности организация должна решить, давать ли ей продукцию самостоятельно или через посредников. При этом наиболее эффективным является создание

собственной товаропроводящей сети.

Стратегия рассредоточения или рационализации производства.

Эта стратегия предполагает выполнение определенных операций не только в стране базирования, но и в других странах. Например, полуфабрикаты экспортируются из страны Б в страну А. Затем, после дополнительной обработки они в составе продукции реэкспортируются из страны А в страну Б.

Эта система рационализации производства применяется организациями с целью использования преимуществ различий в стоимости труда, капитала и сырьевых материалов в разных странах. Классическим примером рационально организованного производства являются 1800 заводов в Мексике, известных как маквиладорские (maguiladores) предприятия, которые объединены в единую систему с предприятиями США. В этой системе полуфабрикаты могут беспошлинно экспортироваться в Мексику, а затем (после дополнительной обработки) они в составе продукции реэкспортируются из Мексики в США. Так, если трудоемкая часть производства выполняется в Мексике (например, обшивка автомобильных сидений для «Дженерал Моторс» или изготовление корпусов телевизоров для «Панасоник»), то пошлина в США налагается только на величину стоимости, добавленной в Мексике.

Многие компании не пользуются возможностью межстрановой рационализации производства деталей из-за риска прекращения работы во многих странах в связи с забастовками или изменениями в регулировании импорта хотя бы даже в одной стране.

Альтернативой межстрановой рационализации производства деталей является концентрация производства законченного изделия в определенной стране. Филиал американской фирмы во Франции, например, может выпускать только продукцию А, другой – продукцию Б, а основной завод в США – только продукцию В.

Второй тип рассредоточения деятельности применяется компаниями, чтобы получить эффект масштаба и воспользоваться преимуществами различных начальных затрат, которые окажут влияние на различия в суммарных производственных издержках. Реально также получить льготы для импорта, если продемонстрировать, что в данной стране создаются рабочие места и получается прибыль.

Еще одним возможным преимуществом этого типа рационализации является более равномерное поступление дохода при колебаниях обменного курса валют, например стоимости японской иены относительно американского доллара, о чем свидетельствует следующий пример[34]:

«Хонда» производит часть своего ассортимента в Японии для американского рынка, а в США – для японского рынка. Если иена укрепляется, «Хонда» может сократить свой коэффициент прибыльности, чтобы сохранить конкурентоспособность экспорта в США. Но это сокращение может быть компенсировано более высоким коэффициентом прибыльности экспорта в Японию.

Стратегию рассредоточения деятельности выгодно применять, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. В данном случае обращается внимание на сегменты потребителей, распределенные по всей географической протяженности рынка. Несмотря на то, что эти сегменты могут быть узкими локально (в отдельных странах), их суммарный объем на региональном и международном уровнях иногда оказывается значительным, т. е. приносит экономию на масштабе.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку – в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, – более низкая стоимость факторов производства. Однако фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Менеджеры компаний должны обладать способностью делать выбор размещения производства там, где оно наиболее рентабельно, в соответствии с законом сравнительных издержек и принципов производственного взаимообмена.

Наиболее ярким примером стратегии рассредоточения деятельности является глобальная сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля «Форд-Эскорт» (рис 1): комплектующие производятся на заводах фирмы в 15 странах, сборка автомобилей – на предприятиях в Великобритании и Германии.

Рис. 1. Глобальное производство: сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля модели «Форд-эскорт» для Европы

Для того чтобы успешно проводить в жизнь стратегию сосредоточения / рассредоточения деятельности, организация должна осуществлять исследования по выбору страны, где она будет изготавливать комплектующие и выполнять конечную сборку готовой продукции. Решение зависит от ряда факторов, таких, как стоимость транспортировки, размер таможенных пошлин на комплектующие в сравнении с готовой продукцией, необходимость приближения к рынку, валютного риска, технологических требований, репутации страны, эффекта масштаба производства. Кроме того, решение о том, где именно развернуть производство, является функцией внешних факторов (емкости рынка и стимулов, предлагаемых местными властями) и внутренних стратегических факторов (относительного значения производственной специализации, местонахождения рынков, величины издержек, расширения со временем представлений о стране и оценки изменения уровня рисков).

Может оказаться, что для одних видов продукции компании выгодно использовать стратегию сосредоточения деятельности. А применительно к другим видам изделий или ассортименту наилучшая стратегия – это стратегия рассредоточения.

На первых этапах интернационализации бизнеса организации, как правило, используют стратегию сосредоточения деятельности. И только после приобретения достаточного опыта экспорта некоторые из них принимают решение о принятии стратегии рассредоточения.

В российском международном бизнесе важно использовать стратегию и сосредоточения, и рассредоточение, но выбор этих видов зависит от вида деятельности фирмы (сырьевая, обрабатывающая, аграрная сферы, сфера услуг и пр.). Если сильно различаются сегменты внешнего рынка, высоки транспортные и другие трансакционные издержки, то целесообразно использовать стратегию рассредоточения деятельности. При этом необходимо проводить глубокую сегментацию рынка, потребителей, их потребительские предпочтения в различных странах.

Стратегия сосредоточения деятельности или узкой специализации довольно широко используется в России, поскольку многие российские фирмы пока не освоили стратегии диверсификации, дифференциации бизнеса и производят довольно узкий ассортимент товаров. Например, Ростовские предприятия: ОАО «ГПЗ – 10» производит подшипник, ОАО «Аксайкардандеталь» – карданы, ОАО «Ростсельмаш» – сельхозмашины.

При выборе стратегии в сфере международного бизнеса большую роль играет государственная поддержка экспорта, создание благоприятных условий для повышения качества и конкурентоспособности отечественных товаров и услуг не только на федеральном, но и на региональном, и муниципальном уровнях. Это и является предметом третьего параграфа II-й главы.

Похожие работы

Система управления регионом (на примере Ростовской области)

Скачать

156231

1

0

... перечень главных распорядителей средств областного бюджета, аналогичные перечни утверждены во всех муниципальных образованиях; проведение оценки финансового состояния и качества управления областным бюджетом и бюджетами муниципальных образований Ростовской области на основе соответствующего приказа министерства финансов области. Бюджетная политика должна способствовать повышению качества и ...

Предмет правового регулирования налоговых отношений субъектом РФ (на примере Ростовской области)

Скачать

66302

0

0

... налога можно назвать признание нормативного акта, установившего налог, неконституционным и, как следствие, утратившим силу. 2. Налоговое законодательство Ростовской области Важнейшим условием, обеспечивающим налоговое регулирование и контроль, является качественная нормативно-правовая база. Источником регионального налогового права являются различного рода правовые акты, содержащие его ...

Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности (ВЭД)

Скачать

354045

7

0

... внешнем рынках. Это необходимо как для защиты внутреннего рынка, так и для осуществления контроля со стороны государства за внешнеэкономической деятельностью (ВЭД) субъектов хозяйствования в рамках правового поля. Специальные санкции в качестве регулирования внешнеэкономической деятельности без дополнительного вмешательства Верховная Рада Украины еще в 1991 году, принимая один из самых "мягких" ...

Особенности инвестиционного климата и инвестиционной привлекательности Ростовской области

Скачать

142848

1

6

... рублей. Распределение капитальных вложений областного бюджета по отраслям и направлениям приведено в таблице 3.1[32] (см. приложение Б).   3.2 Сравнительная динамика инвестиционного климата и инвестиционной привлекательности Ростовской области   В настоящее время в области фактически сформировано региональное законодательство по поддержке инвестиционной деятельности. Темпы роста инвестиций в ...