Навигация
5.4. Контроль
Почти все, что делает руководитель ресторана, обращено в будущее. Директор планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если дирекция окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В ресторане существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходим для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможна действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
6. Анализ использования связующих процессов в управлении
6.1. Коммуникация
Коммуникационный процесс - процесс обмена информацией между двумя или более субъектами.
Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
В процессе коммуникации выделяются следующие элементы:
· отправитель - субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту;
· обращение - набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея;
· получатель - субъект, которому адресовано обращение;
· коммуникационный канал - методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю;
· ответная реакция - набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи;
· обратная связь - часть ответной реакции, которая доходит до отправителя;
· помехи - различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею.
Простейший коммуникационный цикл на данном предприятии включает в себя следующие этапы:
1. Выбор обращения. Отправитель - тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса.
2. Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:
· речевые системы, в основе которых лежит устная речь;
· системы письма;
· знаки телодвижений;
· язык жестов;
· видеосистемы;
· звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.
В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу.
3. Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования.
4. Расшифровка. Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация.
5. Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи. Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю.
6.2. Принятие решений
Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, директору необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно, либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели в ресторане «Замок в долине» излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:
1. Формулируется цель.
2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).
3. Составляется возможно более полный перечень факторов.
4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.
5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.
Директору приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.
Заключение
В заключении своей проделанной работы, хотелось бы внести свои предложения по решению некоторых выявленных проблем.
Одна из выявленных проблем – это неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Вторая – перегрузка директора. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Третья – отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие ресторана требует со стороны дирекции всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время руководство продолжает уделять основное время только оперативным вопросам. Директор должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Существуют разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
Необходимо изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Список литературы
1. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата.- М.: - «Экзамен», 2003.
2. Барков В.А. Управление персоналом.- М.; ЮристЪ, 2001.
3. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России//Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - №2.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов экономических вузов.- М.: «Интерпрессервис».- 253 стр., 2003.
5. Веснин В.Р Основы менеджмента: Учебное пособие. – М, 2000.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Журнал «Пищевая промышленность» №5, 2001.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для студентов.- 302 стр., 2003.
9. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления».Учебное пособие. – Луганск: Изд–во ВНУ, 2001.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – Учебник для вузов.- «ИНФРА-М», 2003.
11. Куприянов М.В.//ПерSонал-МИКС//Управление персоналом и PR: объединение усилий, №1, 2004.
12. Логинов А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу.- «ДМК», 2002.
13. Лекции по дисциплине «современный менеджмент»
14. Менеджмент в Россиии на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. - М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2000.
Приложения
|
| |
| Адрес | ул. Спешилова, 111 (Камская долина) |
| Телефоны | (342) 250-77-77, 250-77-70, 250-77-33 |
| Факс | (342) 250-77-33 |
| | zamok@perm.raid.ru |
| Как добраться | Показать на карте Перми |
| Время работы | Круглосуточно |
| Общее описание | Интерьер выполнен в стиле средневекового замка Удобное расположение, приятный персонал. |
| Кухня | Европейская |
| Обслуживание | Администратор, официант, бармен |
| Вход | Свободный |
| Количество мест | Бар – 25 мест, ресторан – 40 мест |
| Дополнительные услуги | • Боулинг • Бассейн • Русская баня • Комнаты отдыха в восточном стиле • Шоу-программа • Парковка с видеонаблюдением • Вызов такси |
| Дополнительная информация | Организация банкетов, шоу, праздников! |
|
|
Замок в долине
Анонс запроса на продажу бизнеса
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Характеристика подразделений
| Функции менеджмента | Подразделение |
| 01 «Дирекция» | |
| 1.Планирование | Производственно-хозяйственной деятельности предприятия, финансовой, ценовой, технической, инвестиционной политики, использования прибыли |
| 2.Организация | Всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, системы оплаты труда и материального стимулирования работников |
| 3.Координация | Деятельности основных и управленческих подразделений предприятия, всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия |
| 4.Контроль | За деятельностью всех подразделений предприятия, а также за производственно-хозяйственной деятельностью |
| 02 «Бухгалтерия» | |
| 1.Планирование | Затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования |
| 2.Организация | Бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями |
| 3.Координация | Учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений |
| 4.Контроль | За затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли |
Продолжение Таблицы 7
| Функции менеджмента | Подразделение |
| 03 «Отдел снабжения» | |
| 1.Планирование | Потребности в материально-технических ресурсах и комплектации |
| 2.Организация | Материально-технического снабжения, заключение договоров с поставщиками |
| 3.Координация | Процесса обеспечения производства материально-техническими ресурсами и комплектующими |
| 4.Контроль | За материально-техническим обеспечением производственно-хозяйственной деятельности |
| 04 «Производственный отдел» | |
| 1.Планирование | Производственной деятельности цеха |
| 2.Организация | Производства, труда, обслуживания и ремонта технической базы |
| 3.Координация | Процесса производства |
| 4.Контроль | За качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда |
| 05 «Отдел сбыта» | |
| 1.Планирование | Сбыта готовой продукции, маркетинговой деятельности, рекламы и стимулирования сбыта |
| 2.Организация | Текущего сбыта продукции, работы с клиентами, исследования рынка |
| 3.Координация | Всех маркетинговых процессов |
| 4.Контроль | За своевременной доставкой ГП покупателю, за изменением конъюнктуры рынка, работы конкурентов |
| 06 «Склад» | |
| 1.Планирование | Размещения на складе материально-технических ресурсов и готовой продукции |
| 2.Организация | Складского обслуживания всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, хранения сырья и готовой продукции |
| 3.Координация | Погрузочно-разгрузочных работ, отпуска сырья и готовой продукции в производство и на реализацию |
| 4.Контроль | За сохранностью материально-технических ресурсов и готовой продукции на складе, за качеством и количеством готовой продукции и исходного сырья |
[1] Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.
[2] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992.
[3] Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с.
Похожие работы
... (между равнозначными элементами) и вертикальными связями (между зависимыми по вертикали рядами элементов), можно представить микроэкономический уровень иерархии управления в органе управления предприятием индустрии гостеприимства и туризма. Иерархия управления – это инструмент для реализации целей предприятия и гарантия сохранения системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше ...
... акционеров, принятому большинством голосов. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства ООО «Техномаркет ЛОГО» требуется, чтобы их организация работала как можно эффективнее, чем ее конкуренты. Для проведения анализа эффективности управления предприятием изучены основные функции органов управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование, стимулирование. Чтобы принять ...
... , недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации. Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении ...
... обеспечение текущей финансово-хозяйственной деятельности; обеспечение участия хозяйствующего субъекта в осуществлении социальной политики. 1.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.2.1. СТРУКТУРА И ПРОЦЕСС ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Любой бизнес начинается с постановки и ответа на следующие три ключевые вопроса: каковы должны быть ...
0 комментариев