Планирование создания ночного клуба

Содержание

1. Резюме
2. Цели и задачи
3.Анализ идеи
3.1. Основные направления и виды деятельности
3.2. Характеристика сферы деятельности
4. Услуги
4.1. Описание услуг
4.2. Отличительные качества и уникальность
4.3. Технология и квалификация необходимые в бизнесе
4.4. Будущий потенциал
4.5. Анализ рынка
4.6. Покупатели
4.7. Конкуренты
4.8. Состав клиентуры
4.9. Влияние конкуренции
7. План маркетинга
7.1. Маркетинговая расстановка
7.2. Ценообразование
7.3. Реклама
8. План производства
8.1. Расположение помещения
8.2. Оборудование
8.3. Источники поставки материалов
8.4. Персонал
8.5 Подбор персонала и мотивация их труда
8.6. Управления организации
8.7. Переменные издержки
8.8. Постоянные издержки
9. Оценка риска и страхование
9.1. Оценка риска
9.2. Профилактика риска
10. Определение точек безубыточности
11. Источники и объем требуемых средств
11.1. Анализ полученных данных
12. Графики
13. Социальная значимость

Резюме

Целью данного бизнес-плана является планирование создания ночного клуба принципиально нового уровня для нашего города. На создание такого клуба потребуются денежные средства в размере 5 703 980 рублей.

Эти средства пойдут на закупку современного оборудования для дискотек, на переоборудование помещения, в котором будет располагаться клуб.

Основной группой посетителей клуба будет являться молодежь 18 – 24 лет, заинтересованная в появлении заведения такого уровня в нашем городе. Качественная музыка и потрясающие световые и специальные эффекты – вот что делает «Mango», а именно так планируется назвать данный ночной клуб, непохожим на основного конкурента – ночной клуб «Аркада». Кроме того, популярность клуба будет увеличиваться за счет рекламного продвижения и оригинальных маркетинговых решений.

Также предполагается более высокий уровень обслуживания, чем у конкурентов, который будет достигнут за счет более эффективного управления заведением.

Период окупаемости ночного клуба составляет 14-15 месяцев.

Цели и задачи Анализ идеи

Модный клуб, рассчитанный на средний и высший класс, обязательно должен находиться в центре города. Поэтому дансинг-клуб будет располагаться на территории Дворца культуры и спорта ОАО "Амурский судо­строительный завод", в помещении бывшего ночного клуба «Арлекино», что позволит организовать качественно новый вид развлекательного заведения, со­вмещающего в себе функции бара и дискотеки европейского уровня. Оригинальное решение интерьеров, а также использование новейшего светового и проекцион­ного оборудования обеспечит постоянный приток посетителей разных возрастных групп, но, прежде всего молодежи города.

Реализация данной концептуальной идеи может быть довольно прибыльной с учетом малого количества и низкого уровня подобных заведений в городе Комсомольск-на-Амуре.

Выявим основные сильные и слабые стороны идеи, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны

-           принципиально новый уровень ночного клуба

-           расположение клуба в центре города

-           высокий профессионализм сотрудников

-           обеспечение безопасности и фэйс-контроль

Слабые стороны

-           достаточно крупные капитальные вложения

-           на рынке уже действуют крупные конкуренты (НК «Аркада», НК «Жара»)

Возможности

-           расширение клуба и повышение уровня дискотеки

-           повышение квалификации барменов

-           эффективное взаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями нашего города

Угрозы

-           выход на рынок новых конкурентов

Основные направления и цели деятельности

Основным направлением деятельности является сфера развлечений. Основной же целью является вывод сферы развлечений в нашем городе на европейский уровень с использованием методов конкурентной стратегии в маркетинге. Планируется начиная с сентября 2002 года увеличивать количество обслуживаемых клиентов, в среднем, на 20% в год и к концу 2005 года достигнуть посещаемо­сти в количестве 40 - 45 тыс. человек.

Характеристика сферы деятельности

Характерной чертой данной сферы услуг в нашем городе является низкий уровень клубов города. Полученные этими предприятиями средства не идут на повышение уровня обслуживания, не вкладываются в создание хорошей атмосферы заведения, и на повышение качества звука и светомузыки. Хорошая посещаемость же этих заведений обуславливается лишь отсутствием реальных конкурентов, способных привлечь значительную часть посетителей к себе, а точнее их отсутствием. У каждого из ночных клубов нашего города существует ряд больших минусов, речь о которых пойдет далее.

Воспользовавшись программным продуктом МаркетингМикс, мы проанализировали состояние ранка в нашем городе. SWOT анализ вывел следующие показатели:

Таблица 2.1. Анализ сильных и слабых сторон

В данном анализе в качестве весовых коэффициентов применялись выбранные нами значения (таблица 2.1.). Обоснуем их выбор:

В подразделе «Маркетинг» определяющими являются такие факторы как репутация компании и качество услуги. Поэтому им соответствует максимальная оценка, по 30%.

По значениям финансовых критериев НК «Mango» не будет занимать первого места из-за ограниченности доступа капитала (ему соответствует оценка 50%).

Если говорить о производственной деятельности, то наиболее определяющим, по нашему мнению, является критерий «Мощности», поэтому для него выбрана оценка 40%, для двух остальных учтенных по 30%.

В организационном разделе самым значимым является менеджмент, именно поэтому выбрана оценка 40%.

Ниже приводятся диаграммы, иллюстрирующие планируемое положение дел на выбранном нами рынке (рис. 2.1.), из которых становится, очевидно, следующее:

Для завоевания значительной части рынка планируется сделать акцент на качественном оказании услуг. Добиться этого планируется с помощью высокой эффективности управления и качественной маркетинговой политики. Однако основным препятствием для достижения поставленной цели может стать ограниченности денежных ресурсов (особенно на ранних стадиях развития проекта), так как наше предприятие является новичком на рынке и не обладает достаточной финансовой устойчивостью.

Рис 2.1. Результаты анализа сильных и слабых сторон

Услуги

 

Описание услуг.

В организуемом нами ночном клубе «Mango» предполагается проведение дискотек и организация бара. Предоставление данных видов услуг является основным видом деятельности ночного клуба. Также предполагается проведение частных вечеринок и сейшенов.

В баре будет осуществляться продажа разнообразных видов коктейлей и безалкогольных напитков/

Отличительные качества и уникальность

Главными отличительными чертами ночного клуба «Mango» будет наличие оригинальных дизайнерских решений и современной дружелюбной атмосферы.

Кроме того, постоянные посетители будут приниматься в члены клуба. Это даст им право на скидки при посещении клуба, участие в мероприятиях «только для членов клуба».

Также уникальность нашего клуба будет заключаться в наличие единственного в городе профессионального звукового и светового оборудования (проигрыватели виниловых дисков, флэш-установки, страбоскопы, джи-машины, живая DJ-музыка), а также в участии профессиональных танцевальных коллективов города.

Технология и квалификация, необходимые в бизнесе

Если говорить о квалификации, то она должна быть на уровне, выше среднего. В особенности это касается квалификации DJ-ев. Ведь для привлечения посетителей необходим качественно новый уровень музыкальных программ. Требуются также квалифицированные бармены, так как уровень организации бара должен качественно отличаться от уровня организации баров конкурентов (в особенности это касается скорости и качества обслуживания).

Что же касательно технологий, то планируется использовать технологию Dolby Surround, для создания эффекта объемного и полного звука, а также использования современной осветительной техники и создания световых эффектов высокого уровня.

Будущий потенциал

Как было сказано выше, к концу расчетного срока планируется достигнуть уровня посещаемости в 40-45 тыс. человек. Часть будущих прибылей планируется вложить в развитие клуба, повышение уровня проведения дискотек, технического оснащения.

В дальнейшем, возможно завоевание достаточно большой доли рынка.

Анализ рынка.

Покупатели

В ходе предварительных исследований было принято решение о проведении социологическо­го опроса, который бы объективно подтвердил некоторые теоретические предположения относитель­но состояния рынка рассматриваемых услуг.

Было опрошено 69 респондентов в возрастном диапазоне от 17 до 23 лет, из них 23 юношей и 46 девушек.

Результаты выборки распределились следующим образом:

1.            Пол:

Мужской 23 чел. (33.3%)

Женский 46 чел. (66,7%)

2.            Возраст:

17-18 лет 30 чел. (43,4%)

19 лет 20 чел. (28,9%)

20 лет 08 чел. (11,5%)

21-23 11 чел. (15,9%)

3.            Социальный статус:

Учащийся 26 чел. (37,7%)

Студент 40 чел. (58,0%)

Рабочий 03 чел. (04,3%)

4.            Как часто вы посещаете дискотеку

Никогда 07 чел. (10,1%)

По выходным 42 чел. (60,9%)

Несколько раз/нед. 02 чел. (02,9%)

Редко 18 чел. (26,1%)

5.            Какую сумму в неделю вы тратите на развлечения?

не трачу 02 чел. (02,9%)

200-300 руб. 18 чел. (26,1%)

300-500 руб. 24 чел. (34,8%)

500-700 руб. 16 чел. (23,2%)

свыше 700 руб. 09 чел. (13,0%)

6. Какое увеселительное заведение вы посещаете чаще всего?

Не посещаю 07 чел. (10,1%)

Аркада 25 чел. (36,2%)

Жара 15 чел. (21,7%)

Другие дискотеки 11 чел. (15,9%)

Другие формы 11 чел. (15,9%)

7.            Смогли бы вы приехать из удаленного района города, чтобы посетить клуб европейского уровня?

С удовольствием 32 чел. (46,4%)

Да 23 чел. (33,3%)

Нет 02 чел. (02,9%)

Не знаю 12 чел. (17,4%)

Определим исходные позиции, необходимые для анализа.

Учитывая данные по ежегодному количеству выпускников школ (около 1500 человек ежегодно), можно сделать вывод, что на возрастную группу 18-24 лет приходится , примерно, 8 тысяч человек. Эта группа населения города и составляет сектор рынка потенциальных потребителей предлагаемых услуг.

Подавляющее большинство опрошенных - 84,1% (58 чел.) тратят на отдых и развлечения в течение недели от 200 до 700 рублей (Таблица 4.1.). Таким образом, емкость рынка развлечений составляет:

Таблица 4.1. Емкость рынка

Количество человек в рассматриваемой группе	Разбиение на подгруппы (по количеству затрачиваемых денежных средств в рублях)		Доля подгруппы в группе (в долях единицы)	Емкость рынка для подгруппы	Емкость рынка с учетом понижающ его коэффициента
	Минимум	Максимум
8000	200	300	0,261	522000	3393000
	300	500	0,348	1113600
	500	700	0,232	1113600
	700	1000	0,261	1774800

т.е. 3393000 рублей в месяц (где 0,75 - понижающий коэффициент, учитывающий огра­ниченную платежеспособность, определенной возрастной группы населения).

Основное количество респондентов 72,3% (50 чел.) представляют возрастную группу от 17 до 19 лет.

Основная масса опрошенных - 36,2% (25 чел.) предпочитают посещать НК «Аркада», «Жара» - 21,7% (15 чел. ). Мнения другой части респондентов 26,1% (18 чел.) разделились следующим образом: Не посещаю - 10,1% (07 чел. ); Другие формы от­дыха (хождение в гости, вечеринки у друзей и знакомых) - 15,9% (11чел.). В то же время эта груп­па респондентов тратит на развлечения от 200 до 500 рублей в неделю. На наш взгляд убедительным объяснением сложившейся ситуации может служить то, что данная группа молодых людей наиболее требовательна к качеству предоставляемых услуг, и не удовлетворена существующим положением на рынке развлечений.

Показательным, на наш взгляд, являются ответы на последний вопрос. Для основного количе­ства респондентов - 79,7% (55 чел.) - Не имеет значения то, как далеко находится увеселительное заведение, которое соответствует их критериям качества.

Проведенный опрос подтвердил правильность выбранного стратегического направления в ор­ганизации нового бизнеса.

В последующем, для подтверждения правильности тех или иных действий, в процессе жиз­ненного цикла проекта, необходимо регулярно проводить подобные опросы, но уже непосредственно среди посетителей.

Конкуренты

Основные конкуренты и их краткая характеристика представлены в таблице ниже. На наш взгляд необходимо дать некоторые дополнительные пояснения к кратким характеристикам основных конкурентов.

1. «СкороHOTT». Статус «закрытого» клуба делает проблематичным посещение данного заведения основной массы молодежи города. Высокий уровень цен. Специфический контингент: девушки от 18-25 лет и мужчины от 30-40.

2. «Эльдорадо». Средний уровень посещаемости определяется, прежде всего, неудачным расположением клуба, отдаленностью от главных автомобильных магистралей. Среднее качество звука и света. Отсутствие оригинального оформления а также низкий уровень культуры большинства посетителей.

3. «Жара». Из всех дискотек наиболее оправдывающая свое назначение. Всего понемножку. Если бы чуть-чуть фирменного стиля и хорошего света и она могла бы составить значительную конкуренцию НК «Аркада». Хочется отметить качественную работу DJ-ев. Для данного ночного клуба характерна постоянная организация тематических вечеринок и шоу-программ.

 4. «Аркада». Самый финансово преуспевающий «ночной клуб» нашего города. Несмотря на данный показатель, качество клуба оставляет желать лучшего. Среднее качество звука и плохая подборка музыкальных программ (не меняющихся на протяжении длительного времени), а также невысокое качество обслуживания компенсируются определенным имиджем и репутацией «самого популярного» клуба города и удачным месторасположением. Выигрышная позиция дискотеки «Аркада» объясняется также наличием в этом же здании караоке-бара, ресторана и боулинга.

Согласно же модели GE привлекательности рынка и эффективности бизнеса данные получились следующие (рис. 4.2.). Рис. Эффективность бизнеса

Таким образом, клуб «Mango»  и клуб «Аркада» являются сильными направлениями на рынке. Дискотека Эльдорадо является довольно слабым направлением.

Следовательно, предположения об основном конкуренте подтвердились, им является ночной клуб «Аркада».

Что же касается клуба «Mango», то его реализация является достаточно выгодной. При благоприятных условиях через определенный промежуток времени мы можем завоевать большую долю рынка. Возможно, по объемом продаж мы и не сможем достичь уровня клуба «Аркада» в короткие сроки (так как прибыль его формируется за счет не качества самого клуба, а количества посетителей, диктуемого отсутствием на рынке реального конкурента, которым сможет стать наш ночной клуб), но по престижу и уровню проведения мероприятий «Mango» несомненно, сможет выйти на первое место.

Состав клиентуры

Как мы уже и писали ранее, основной частью наших клиентов будут молодые люди в возрасте 18 – 24 года, имеющие достаточные финансовые средства для посещения клуба такого уровня. Кроме того, это могут быть люди более старшего возраста. Поскольку мы планируем создать достаточно респектабельный и прогрессивный имидж заведения, то это должно привлечь эту группу потенциальных клиентов.

Влияние конкуренции

Влияние конкуренции со стороны клубов «Жара», «Эльдорадо» и «СкороHOTT» будет не высоким в связи с высококлассным спектром предоставляемых услуг ночного клуба «Mango». Существенную конкуренцию может составить только клуб «Аркада», в связи с аналогичным составом клиентуры и длительным нахождением заведения на рынке и, как следствие, с большей известностью и популярностью. Поэтому в условиях жесткой конкуренции с этим клубом необходимо будет прибегнуть к оригинальным маркетинговым решениям (оригинальная реклама, внедрение love-парадов и т.д).

Также основным элементом конкурентной стратегии должно стать создание клубного имиджа:

• За определенное число посещений выдавать клубные карточки с цветным фото.

• Член клуба имеет 3-5% скидку с цен товаров, которые он приобретает в баре.

• Разработать и внедрить ритуал принятия в члены клуба, который проводится один раз в месяц. На процедуре принятия могут присутствовать только члены клуба.

План маркетинга

 

Маркетинговая расстановка

Основные характеристики услуг в сравнении с услугами конкурентов (таблица 5.1.)

Таблица 5.1. Основные характеристики услуг

Наименование	"Манго"	"Аркада"	Жара	Эльдорадо
Качество светового оформления	Высокое	Высокое	Низкое	Низкое
Качество звукового оформления	Высокое	Высокое	Высокое	Среднее
Качество программы ведущих	Высокое	Низкое	Высокое	Низкое
Качество работы бара	Высокое	Низкое	Низкое	Низкое
Стоимость входного билета (руб.)	150	150	150	200

Ценообразование

Первым объектом ценообразования является установление входной платы. Входная плата предполагается довольно высокой. Если на начальный период планируется установить ее на уровне входной платы ночного клуба «Аркада», то в последствие она будет несколько увеличена (на 20-30%). Это планируется сделать за счет создания эффекта престижности и повышения гудвилла клуба. С одной стороны, это может негативно сказаться на общей посещаемости клуба. С другой же стороны это обеспечит исключение нежелательных посетителей и приток более состоятельной клиентуры (опять же за счет создания эффекта престижности).

Вторым объектом ценообразования является установление цен на напитки в баре. Мы предполагаем установление средней для нашего города наценки в подобных заведениях (порядка 80-100%). Такая наценка должна вполне удовлетворить посетителей (уже привыкших к таким ценам в подобных заведениях), а также обеспечить желаемый уровень прибыли (более подробно – в заключительной части бизнес-плана).

Реклама

 

При разработке стратегии проведения рекламной компании ночного клуба следует учитывать множество факторов, начиная от специфики работы данного заведения, и заканчивая психологией поведения людей (социальной психологией).

В следующем документе производится симбиоз множества факторов, включающих управление людьми, рекламу, соц. психологию и др.

Структура документа:

1.            Посетители ночных клубов;

2.            Печатная реклама;

3.            Флаеры и купоны с процентами;

4.            Лидеры групп. Работа с лидерами;

5.            Работа с девушками;

6.            Реклама на майках;

7.            Работа ведущего музыкальных программ (DJ).

Посетители ночных клубов

Существует правило 20%. Оно гласит, что 20% клиентов дают 80% доходов в любой сфере деятельности. Остальные 80% дают только 20% прибыли. Это эмпирическое правило приводится во многих учебниках по менеджменту и экономике, и его в полной мере следует использовать при разработке и проведении рекламных и маркетинговых компаний.

·           Применительно к ночным клубам можно отметить, что эти 20% являются постоянными клиентами каких-либо клубов: они редко меняют свои постоянные предпочтения. Т.о. можно констатировать факт наличия постоянных клиентов определённых заведений.

·           Следует отметить, что категория посетителей ночных клубов остаётся практически неизменной. Т.е. из всей массы людей около 10% посещают ночные клубы. Остальные не посещают их в силу тех или иных причин (90%). Вероятность вовлечения новых членов в эту группу весьма мала, поэтому, вероятно, численность людей пользующихся услугами ночных клубов будет оставаться неизменной.

Исходя из этих данных можно делать следующие выводы:

1.         При проведении рекламной компании ночного клуба воздействие будет направлено на постоянных клиентов ночных заведений.

2.         В результате этого другие ночные клубы должны потерять часть своих клиентов.

3.         Следует вычислить постоянных клиентов клубов и проводить с ними определенную работу.

Печатная реклама.

Исходя из вышеперечисленных положений следует задать следующие требования к печатной рекламе:

1.         Необходимо вычислить основные пути следования посетителей в конкурирующие ночные заведения, и развесить рекламу по пути к этим заведениям.

2.         Следует вычислить места, где развешивается реклама существующих ночных заведений и разместить свою рекламу там же.

3.         Следует разместить рекламу в местах большого скопления людей: магазинах, школах, метро, общественном транспорте, институтах.

Неплохой эффект дала бы реклама рядом с конкурирующими ночными заведениями, но к этому вопросу надо подойти очень тонко.

Следует отдельно рассмотреть рекламу в общественно транспорте и метро. Помимо прохождения большого числа людей в этих видах транспорта, основным видом деятельности метро и общественного транспорта является передвижение людей. Этот ход весьма тонко можно использовать при проведении рекламной компании.

Листовки, развешанные на столбах:

люди

 

Рис.

Литовки, на остановках автобусов:

Рис.

При такой рекламе используется несколько факторов ПР и социальных технологий: