Предложения по совершенствованию организации и оплаты труда

3.5 Предложения по совершенствованию организации и оплаты труда

В японских компаниях, а в последствии в американских и западноевропейских, широкое распространение получила японская система организации производства «канбан», которая включает такие функции, как оперативное планирование, контроль складских запасов, материально техническое снабжение, техническая подготовка производства.

В основу системы канбан положен принцип «точно в срок», заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.

При такой системе резко сокращаются непроизводственные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при такой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятия субпоставщика.

После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию – «канбан» и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказов.

Рассмотрим подробнее особенности системы канбан.

Канбан представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями.

Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей.

Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов.

При системе канбан план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия.

Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня.

Поэтому использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях.

Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.

Канбан представляет собой ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства.

Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается.

Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства.

Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок.

Информация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время.

Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 10 представлены характерные отличия общепринятых систем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.

Таблица 10 - Преимущества системы канбан

При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей.

Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей производственной линии.

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставщиками и потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан.

Итак, система канбан требует соответствующего производственного аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких циклах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования.

При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовление деталей поступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходу производственного процесса, на рабочее место, расположенное «ниже».

Это происходит без использования электронной вычислительной техники, путем передачи карточек (канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, на конкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в них возникает потребность.

При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента не может быть и речи о внедрении канбан.

Принцип этой системы - постоянное стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры - ноль запасов и ноль дефектов.
Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многие привычные представления.

При системе канбан особые требования предъявляются к организации ухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью технического обслуживания оборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ для хранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, в использовании современной технологии для контроля работы и состояния оборудования и своевременного выявления возможных неполадок и, в-третьих, в принципиально новых требованиях к подготовке специалистов по техническому обслуживанию.

Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции и повышения производительности труда к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие:

- многолетнее и последовательное решение проблем качества и производительности труда на основе инновационного подхода;

- воспитание уважительного отношения к потребителю;

- участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции и повышения производительности труда;

- непрерывное систематическое обучение и переподготовка кадров;

- эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

- приоритетный контроль качества производственных процессов;

- разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

- наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7 лет);

- наличие системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.

Учитывая все выше изложенное, следует признать, что в настоящее время система премирования, предусмотренная на ОАО «шахта «Комсомолец» не вполне отвечает современным требованиям.

Системы премирования должны быть тщательно согласованы с особенностями и задачами производственной деятельности предприятия, что во многом определит их эффективность и целесообразность.

В соответствии с действующим в настоящее время на ОАО «шахта «Комсомолец», «Положением о премировании», начисление премии производится в зависимости от трудового вклада каждого работника, коллектива бригады с учетом напряженности установленных планов. Премия работникам начисляется на следующие виды оплат:

·   на сдельный и тарифный заработок, должностной оклад;

·   на доплату за работу в ночное и вечернее время;

·   на доплату и надбавки за совмещение профессий, должностей, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство;

·   на доплату за вредные условия труда.

Основанием для начисления премии являются данные статистического и бухгалтерского учета и отчетности, маркшейдерских замеров, актов на приемку выполненных работ и оперативного учета.

При определении процента премии за выполнение плана по показателям к учету принимаются объемы работ, выполненные в соответствии с техническими условиями «Положением о порядке приемки и браковки угля (сланца) и работ, выполненных на угольных (сланцевых) шахтах и разрезах Министерства угольной промышленности».

Начисление премии за выполнение установленных показателей производится одновременно с начислением основной заработной платы, кроме надзора участков, цехов, отвечающих за хозяйственную деятельность участка.

Начисление премии надзору участков производится месяцем позже за выполнение производственных показателей по участку, при условии выполнения плана по хозяйственной деятельности (при перерасходе: по себестоимости премия не начисляется, по заработной плате премия снижается на 50 %).

Директор шахты может повышать или понижать размер причитающейся премии работникам, с учетом их вклада в общие результаты работы. Указанное повышение (понижение) размеров премии должно учитывать значение различных сторон деятельности бригады, отдельных работников: трудовая дисциплина, состояние охраны труда, техники безопасности, активность и инициатива в решении задач по росту объема производства, производительности труда и т.д. Повышение размера премии допускается до 25 %.

Повышение (понижение) размеров премии производится за счет фонда оплаты труда, в пределах средств и должно оформляться приказом по шахте.

При производственных упущениях в работе, не соблюдении условий контракта работники лишаются премии полностью или частично, по усмотрению директора шахты, руководящих работников, начальников участков, цехов, служб, отделов.

Лишение премии за производственные упущения оформляется приказом или распоряжением по шахте.

К производственным упущениям относятся:

·   брак выпускаемой продукции (превышение норматива зольности, несоответствие объема работ техническим условиям, некачественный ремонт, что приводит к авариям, нарушениям паспорта крепления и др.);

·   допущение аварий, повлекших за собой простой на рабочих местах.

 Нарушение правил эксплуатации оборудования и транспортных средств;

·   нарушение правил безопасности, правил технической эксплуатации по безопасным методам ведения работ;

·   нанесение материального ущерба предприятию, приписки объемов;

·   невыполнение распоряжений и наряд - заданий, повлекших за собой ухудшение работы участка, бригады, шахты;

·   неоднократные опоздания на работу и ранний уход с работы;

·   нарушение табельного учета;

·   несвоевременное представление и искажение отчетности;

·   рост производственного травматизма против соответствующего периода прошлого года и травмы в отчетном периоде;

·   остановка горных работ органами Ростехнадзора;

·   невыполнение норматива посещения шахты без уважительной причины.

За совершенный прогул, ранний уход с работы (более 3-х часов), появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии премия не начисляется.

Работникам, проработавшим не полный период, за который производится премирование, в связи с призывом в армию, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, увольнением на пенсию, по сокращению штатов и другим уважительным причинам, премия начисляется за фактически отработанное время в данном учетном периоде.

Работникам, проработавшим в учетном периоде, за которой производится премирование, не полностью, по причине увольнения собственного желания, другим неуважительным причинам, премия не начисляется.

Выплачивается разовая премия бригаде, индивидуально отдельным работникам стимулирующего характера: за производственные достижения, за особые производственные показатели, за результаты работы за год и так далее. Премия оформляется приказом по шахте.

С целью заинтересованности работников в срочном выполнении непредвиденных планом работ или работ, не оговоренных должностными обязанностями, работникам, приказом (договором) директора шахты, выдается задание. В приказе (договоре) оговариваются сроки выполнения, ответственные за исполнение, а также размеры поощрения.

Директор шахты, в пределах скорректированного по результатам работы шахты ФОТ, может приказом по шахте повышать отдельным работникам и коллективам бригад размеры премий до 25 % сдельного (тарифного заработка).

Премия выплачивается из фонда оплаты труда, в пределах ФЗП.

Учитывая все вышеизложенное, предлагается:

1. Ввести на предприятии стандарт «Оценка качества труда работников», в котором предусматривается, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те, или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.

Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины.

ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений.

ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в бригаде является показателем для начисления премии бригаде.

Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К_с), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (К_п), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.

ККТ рассчитывается по следующей формуле:

ККТ=1,00+К_С + Кп,

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

К_с - сумма коэффициентов снижения за месяц;

К_п - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками.

2.Ввести дополнительный не лимитированный показатель премирования за повышение уровня организации труда. При достижении подразделением или участком определенного уровня, принятого за базовый, выплачивать дополнительную премию в размере 10%, за каждый процент превышения базового уровня выплачивать дополнительный 1% премии.

3.Учитывая возрастающую сложность и напряженность работ, и в связи с использованием высокотехнологичного оборудования, в пределах скорректированного по результатам работы шахты ФОТ, повышать отдельным работникам и коллективам бригад размеры премий до 35 % сдельного (тарифного заработка).

Рассмотренные мероприятия по совершенствованию оплаты труда базируются на основе: организации аттестации рабочих мест; аудиторского анализа использования труда, цель которого – экономичное использование рабочей силы.

Совершенствование системы премирования и методов стимулирования труда должно осуществляться по двум основным направлениям:

- создания премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции при обязательном росте выработки;

- предоставления разнообразных преимуществ, соответствующих потребностям работников.

Указанные мероприятия позволят повысить мотивацию труда персонала и будут способствовать закреплению на предприятии эффективных работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных факторов, напрямую влияющих на эффективность работы, а соответственно, экономическое благополучие российских горнодобывающих предприятий, является непрерывное старение парка горношахтного оборудования (ГШО).

Сегодня темпы старения ГШО опережают его воспроизводство, модернизацию и реновацию. Среди некоторых видов ГШО доля машин с выработанным ресурсом уже превышает 50%. Эксплуатация техники в «предотказном» состоянии приводит к постоянному увеличению доли затрат на ее содержание в себестоимости добычи и переработки продукции горного производства.

В настоящее время рост расходов на эксплуатацию и ремонт ГШО на горнодобывающих предприятиях опережает рост стоимости основной продукции. Если имеющаяся тенденция сохранится, то уже через 5–7 лет затраты на ремонт сравняются со стоимостью нового ГШО.

Очевидно, что надежность горношахтного оборудования определяется не только первоначальным уровнем этого показателя, обеспеченного заводом-изготовителем, но и тем, как организовано на шахтах его плановое и неплановое техническое обслуживание и ремонт.

Для разработки рекомендаций по повышению эффективности организации ремонтных работ, были проанализированы состояние аварийности и количество простоев на ОАО Шахта «Комсомолец» в 2007-2008 гг.

Общая продолжительность простоев очистных забоев из-за отказов ГШО за 2007 г. составила по кварталам года:

- в 1 квартале 2007 года - 36 часов;

- во 2 квартале 2007 года - 126 часов;

- в 3 квартале 2007 года - 101 час 15 минут;

- в 4 квартале 2007 года - 137 часов 15 минут.

Таким образом, общая продолжительность простоев очистных забоев из-за отказов ГШО за 2007 г. составила по всем видам технологического оборудования всего 401 час.

Потери от простоев в 2007 году составили:

Всего потери от простоев

- в 1 квартале 2007 года составили 6048 тонн;

- во 2 квартале 2007 года составили 30202 тонны;

- в 3 квартале 2007 года составили 22831 тонн и в 4 квартале 2007 года составили 43908 тонн.

Всего за 2007 год потери составляют 102989 тонн угля.

Общая продолжительность простоев очистных забоев из-за отказов ГШО за 2008 г. составила по кварталам года:

- в 1 квартале 2008 года составила 34 часа 25 минут;

- во 2 квартале 2008 года составила 17 часов.

- в 3 квартале 2008 года составила 63 часа 15 минут.

- в 4 квартале 2008 года составила 67 часов 45 минут.

Таким образом, всего общая продолжительность простоев очистных забоев из-за отказов ГШО за 2008 г. составила по всем видам технологического оборудования 182 часа 40 минут.

Потери от простоев в 2008 году составили:

- в 1 квартале 2008 года составили 9511 тонн;

- во 2 квартале 2008 года составили 18196 тонн;

- в 3 квартале 2008 года составили 21240 тонн;

- в 4 квартале 2008 года составили 15723 тонн.

Всего за 2008 год потери составляют 64670 тонн угля.

Анализ аварийности оборудования за 2008 год в целом по шахте по сравнению с 2007 годом показывает, общее время простоя оборудования снизилось на 219 часов за счет снижения аварийности на магистральных ленточных конвейерах и проходческих комбайнах.

По ленточным конвейерам аварийность снизилась, а количество часов простоя магистральных ленточных конвейеров уменьшилось на 69 часов по сравнению с 2007 годом. Существенное снижение показателей аварийности на магистральных ленточных конвейерах, по-видимому, связано с не загруженностью работой и не выполнением плановых объемов среднемесячных нагрузок на добычные участки шахты.

Потери по сравнению с 2007 годом снизились на 38319 тонн.

Все вышеизложенное позволило объединить основные причины простоев в следующие группы:

1) низкое качество самого оборудования;

2) низкое качество запасных частей;

3) низкое качество ремонтного обслуживания;

4) недостаточно квалифицированный эксплуатирующий персонал;

5) неэффективная организация ремонтных работ;

6) недостаточная обеспеченность запасными частями;

7) слабая мотивация.

Существующая система периодических планово-предупредительных ремонтов (ППР) заключается в исключении отказов оборудования и непредвиденных расходов путем планирования проведения технического обслуживания ранее момента вероятного среднестатистического отказа.

Традиционно считалось, что ППР способствует снижению темпа выхода оборудования из строя и уменьшению потерь из-за аварийных остановок. Однако такое предположение не совсем верно, так как не учитывает вносимую ремонтом дополнительную вероятность отказов оборудования. Исследования показывают, что темп выхода из строя сразу после ремонта резко увеличивается.

В связи с этим было предложено использование постоянного контроля безразборными методами технического состояния оборудования – диагностики, ведение его эксплуатации до вероятности отказа, не превышающей вероятность отказа после ремонта.

Было предложено вместо ППР проводить РФС - «ремонт по фактическому техническому состоянию», поскольку на основе анализа изменений измеренных диагностических параметров возможно предсказывать необходимость и планировать сроки проведения ремонта, т.е. ремонтировать не все подряд, а только действительно нуждающиеся в этом агрегаты.

Основная идея РФС состоит в устранении отказов оборудования путем применения метода распознавания технического состояния по совокупности диагностических признаков. Его основное достоинство - минимизация ремонтных работ (за счет исключения ремонта бездефектных узлов) и увеличение (на 25–40%) межремонтного ресурса по сравнению с ППР.

Ремонт по фактическому техническому состоянию обладает целым рядом преимуществ по сравнению с существующей на ОАО «шахта «Комсомолец» системой ППР (планово-предупредительного ремонта), среди которых особо следует выделить:

·           возможность планирования и выполнения технического обслуживания и ремонта без остановки производства, практически исключив отказы оборудования;

·           увеличение эффективности производства от 2 до 10% (усредненные расходы на ремонт при аварийных отказах оборудования в среднем в 10 раз превышают стоимость ремонта при вовремя обнаруженном дефекте);

·           более эффективное планирование расхода запасных частей и инструмента; возможность сокращения резервного оборудования;

·           улучшение условий труда и устранение нарушений экологических требований;

·           снижение энергозатрат;

·           более действенную регламентацию взаимоотношений эксплуатирующих организаций с производителями оборудования и исполнителями сервисных услуг.

Для решения этих задач должна быть подготовлена новая методология управления надежностью ГШО на всех стадиях его жизненного цикла на основе мониторинга технического состояния.

В качестве организационной меры повышения эффективности ремонтных работ в условиях ОАО «шахта «Комсомолец» было предложено применение системы канбан.

В основу системы канбан положен принцип «точно в срок», заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.

При такой системе резко сокращаются непроизводственные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при такой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятия субпоставщика.

В целях повышения мотивации труда, на основе анализа существующей системы премирования, были сформулированы предложения, направленные на повышение мотивации труда:

- ввести на предприятии стандарт «Оценка качества труда работников»;

-учитывая возрастающую сложность и напряженность работ, в пределах скорректированного по результатам работы шахты ФОТ, повышать отдельным работникам и коллективам бригад размеры премий до 35 % сдельного (тарифного заработка);

-ввести дополнительный не лимитированный показатель премирования за повышение уровня организации труда.

Указанные мероприятия позволят повысить мотивацию труда персонала и будут способствовать закреплению на предприятии эффективных работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003. – 483 с.

2. Бабаев С.Г. Надежность ГШО. – М.: Недра, 2007. – 264 с.

3. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие для экон. Спец. вузов. – М.: Высш. шк., 2001. – 228 с.

4. Боярских Г.А. Теория старения машин. Екатеринбург: УГГУ, 2005, 190 с.

5.  Боярских Г.А., Куклин Л.Г. Теория старения машин. – Екатеринбург: Изд. УГГГА, 1998. – 192 с.

6.  Боярских Г.А. Надежность и ремонт горных машин. – Екатеринбург: Изд. УГГГА, 1998. – 340 с.

7.  Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000г. – 296 с.

8.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001г. – 367 с.

9.  Дюпин А.Ю. Угольная промышленность Кузбасса. Кемерово. 2002.

10. Кемеровская область.//Большая Энциклопедия Кирилла и Мефодия. Электронная версия. М. 2004.

11. Новиков Н. Модернизация - условие сохранения конкурентоспособности металлургии Кузбасса. Кемерово. 2007.

12. Справочник механика. – Кемеровское книжное издательство. 1986.

13. Справочник механика угольной шахты. – М.: Недра, 1987. – 449 с.